Lors des deux derniers séminaires sur la marketing des services, celui animé par Denis Lapert pour le Top Management et celui de Pierre Chaix pour les particiapants au cycle EMBA du programme Energizing Change, vous avez pu apprécier dans chaque cas la force exceptionnelle du management des hommes dans les stratégies gagnantes appliquées au secteur des services. Je vous offre ci-dessus une lecture qui illustre parfaitement cette dimension à travers l'interview de Herb Kelleher, le mythique patron de SouthWest Airlines, cette compgnie aérienne qui engrange des bénéfices, année après année, depuis sa fondation en 1971 !
Je vous en souhaite bonne lecture... et j'attends vos commentaires sur le Blog.
Smail Seghir
Herb Kelleher : L’Interview d’un Leader Inspirateur
par Chuck Lucier
Le cofondateur et président Southwest Airlines dit pourquoi les hommes de l’entreprise c’est tout ce qui compte.
Le transport aérien est une industrie difficile où il n’est pas facile de faire fortune : beaucoup trop de concurrents, des clients très sensibles aux prix, un fort besoin de capitaux fixes, une activité cyclique, des fournisseurs puissants, et souvent des syndicats intransigeants. Cependant, Herb Kelleher, le cofondateur et président de Southwest Airlines, a réussi à créer un modèle de création de valeur que tout dirigeant d’entreprise pourrait envier.
Depuis son démarrage en 1971, Southwest Airlines est devenue la quatrième compagnie aérienne aux États-Unis avec 30 années successives de bénéfices, dans une industrie où aucune autre compagnie n’a réussi à être profitable pour plus de cinq années de suite. Durant cette période, les revenus des actionnaires ont été presque le double de la moyenne des 500 S&P. Southwest Airlines a réussi à faire monter sa capitalisation boursière à un montant supérieur à celui de toutes les autres compagnies aériennes américaines réunies. Les grandes compagnies aériennes concurrentes ont essayé d’imiter Southwest Airlines avec des clones. Beaucoup de start-ups dans le domaine du transport aérien, aussi bien aux Etats-Unis qu’en Europe, citent Southwest Airlines comme le modèle qui les a tous inspirées.
On attribue souvent le succès de Southwest Airlines à la recherche d’une constante focalisation. Dès le départ, la stratégie de Southwest Airlines a consisté à attirer sa clientèle non chez celle qui fréquente les autres compagnies aériennes mais celle qui utilise la voiture, le bus et le train, en leur offrant le service le moins cher et le plus rapide. Pour mettre en œuvre cette stratégie, la compagnie a décidé de se doter d’un seul type d’avion, le Boeing 737, et de substituer au modèle “hub-and-spoke” – classique dans le transport aérien - le modèle linéaire de réseau. Mais le cœur du succès de Southwest Airlines réside dans sa culture et dans ses employés. « Votre moral », a l’habitude de dire Mr. Kelleher, un homme connu pour être très proche de ses collaborateurs, « c’est la chose la plus puissante de toutes ».
En reconnaissance de l’inspiration qu’il procure à tous ceux qui pratiquent la stratégie, pour ses contributions dans la redéfinition de la façon dont les entreprises pensent la stratégie, et pour ses succès dans la redéfinition de toute une industrie, Mr. Kelleher a été au mois de novembre 2003 le lauréat du prix du Lifetime Achievement Award by the Strategic Management Society (SMS), la prestigieuse association mondiale des spécialistes en stratégie, venant aussi bien du milieu académique que des entreprises.
Lors de la réunion annuelle de SMS à Baltimore, où Mr. Kelleher a accepté le prix; Chuck Lucier, rédacteur en chef de strategy+business et éditorialiste de “Breakthrough Thoughts”, a conduit une interview publique avec Mr. Kelleher sur le succès de Southwest.
S+B : Commençons par quelques mots à propos de la distinction que vous venez de recevoir. Vous avez parlé de cet « engagement audacieux » qui veut que les employés doivent venir en premier, les clients en second et les actionnaires en troisième position. Comment avez-vous mis cela en œuvre durant 20 ans ?
KELLEHER : Lorsque j’ai démarré ma carrière professionnelle, les professeurs dans les business schools aimaient poser une colle : « Qu’est-ce que vous mettez en premier ? L’intérêt des employés, celui des clients ou bien celui des actionnaires ? » Comme si c’était là une question qui avait une réponse. Ma réponse était très simple. Ce sont les intérêts des employés qui doivent arriver en premier. Si vraiment vous traitez vos employés de cette façon, ils traiteront les clients de façon convenable, les clients reviendront à vous, et c’est ce qui rendra vos actionnaires heureux. Ainsi il n’y a pas photo. En fin de compte, c’est de la valeur pour l’actionnaire que vous êtes en train de produire.
S+B : Un dollar investi à l’occasion de l’offre publique de vente de Southwest en 1972 vaut aujourd’hui 1 400 dollars. Ce résultat est-il dû uniquement au fait que vous avez placé vos employés en tête de vos préoccupations ?
KELLEHER : Nous avons réussi parce que nous avions une stratégie simple. Notre personnel y a adhéré dès le début. Nos gens comprennent bien notre stratégie. Nous avions besoin d’une grande discipline pour ne pas nous écarter de notre stratégie.
Fondamentalement nous avons dit trois choses à nos gens. Les coûts les plus bas du secteur – cela ne vous gênera pas d’avoir les coûts les plus bas. La meilleure qualité du service – c’est là un élément important de la valeur. Nous avons dit en plus de cela que nous étions intéressés par les aspects intangibles du business – une infusion de moral - parce que c’est la chose la plus difficile à copier par nos concurrents. Les aspects tangibles peuvent facilement être achetés par vos concurrents. Mais ils ne pourront pas acheter votre moral. Aussi, est-ce là la chose la plus puissante entre toutes.
S+B : sans vouloir diminuer l’importance des aspects intangibles, quelle est la source des avantages de coût de SouthWest ?
KELLEHER : L’avantage de coût est très important perce que nous avons commencé avec une philosophie selon laquelle nous allions proposer des tarifs bas, advienne que pourra. Nous voulions permettre au plus grand nombre la possibilité de prendre l’avion. Cela n’avait pas d’importance que nous ayons de la concurrence ou pas. En d’autres termes, nous nous sommes dit que nous étions une catégorie d’animal à part. Lorsque nous avons atteint un taux de remplissage dans la fourchette des 70 à 75 % sur une période appréciable, nous n’avons pas augmenté nos tarifs. Nous avons plutôt augmenté le nombre de vols et offerts plus de sièges. Aussi, si vous avez pris une telle approche, alors, bien sûr, vous vous devez de vous en tenir à une politique de coûts bas.
Mais comment vous obtenez des coûts bas ? Á travers une série de choses, en incluant l’inspiration que vous donnez à votre personnel, leur productivité, le fait qu’ils pensent qu’ils sont en train de réaliser quelque chose qui est réellement importante et qu’ils en tirent de la satisfaction. Si vous regardez le système de rémunération de Southwest – salaires, participation aux bénéfices, sécurité sociale, stock options – vous pouvez dire que les employés de Southwest sont les mieux rémunérés de tout le secteur du transport aérien aux États-Unis. L’un de nos pilotes vient de prendre sa retraite avec un montant de 8 millions de dollars en stock options. Ceci dit, vous devez être capable de produire un tel résultat.
Répondre aux Besoins de la Vie
S+B : Un système de rémunération qui est basé sur la valeur de l’action de l’entreprise est une bonne chose. Mais lorsque la cote en bourse n’est pas bonne vous pouvez avoir un problème de motivation.
KELLEHER : Absolument, c’est un risque. C’est pourquoi nous n’offrons pas seulement des stock options. Nous avons mis en place un groupe de pédagogues qui se déplacent au sein de la compagnie pour expliquer ce que sont les stocks options, comment cela fonctionne, et montrer qu’il s’agit d’un investissement à long terme. De 1990 à 1994, le secteur du transport aérien a enregistré une perte cumulée de 13 milliards de dollars. Southwest Airlines était profitable pendant toute la période, mais notre cotation boursière était soumise à rude épreuve. Malgré cela, 84 % de nos employés ont maintenu leurs investissements dans la compagnie durant toute la période. C’est ce type de confiance et de foi que vous devez créer, pour que les gens développent une vision long terme et qu’ils en soient pas amenés à boursicoter toute la journée.
S+B : Pratiquement toutes les grandes compagnies aériennes américaines ont essayé de vous copier en quelque sorte. Aucune d’entre elles n’a pourtant réussi à se rapprocher de vous. Pour quoi est-ce aussi difficile ? Alors que votre modèle semble si simple
KELLEHER : Nous avons vu beaucoup de compagnies aériennes annoncer qu’elles allaient faire du low cost [coût bas]; Mais elles avaient un problème : elles avaient des coûts élevés au départ. Vous pouviez offrir des tarifs bas mais la faillite vous guette !
Je pense que le plus difficile pour elles c’était l’aspect culturel de la chose. Et l’aspect culturel ne peut pas être dupliqué. L’une des choses qui expliquent la puissance des ressources humaines c’est lorsque United Shuttle a ouvert un service à partir d’Oakland. Ils avaient tous les avantages. C’est-à-dire des sièges haut de gamme pour ceux qui ne voulaient voyager qu’en première classe. Ils avaient un programme de fidélité que nous n’avions pas. Ils ont probablement dépensé entre 25 et 30 millions de dollars en campagne promotionnelle. J’ai dans mon bureau quelque chose comme un millier de lettres disant pourquoi United Shuttle a finalement arrêté son service à partir d’Oakland. L’un des lettres disait « Herb, je les ai essayés, mais je préfère de loin votre personnel, aussi suis-je de retour chez vous ». Dans les métiers de service, il ne fait aucun doute que l’important c’est ce sont les hommes et leur attitude.
S+B : Ainsi nous retournons aux aspects intangibles – le “moral” que les concurrents ne pourront pas acheter. Comment une entreprise peut-elle créer une telle culture ?
KELLEHER : Á un moment donné nous organisons une “journée corporate”. Nous invitions des compagnies venant du monde entier, certaines particulièrement intéressées par la façon dont nous embauchions nos collaborateurs, comment nous les formions, etc. Il nous arrivait de dire à nos invités : « Traiter vos gens de façon correcte et ils vous traiterons correctement ». Beaucoup de nos invités repartaient chez eux avec beaucoup de déception. C’est aussi simple que cela.
S+B : Ou trop dur.
KELLEHER : Ou trop dur, en effet – parce que c’est comme une mosaïque avec un millier de petites pièces que vous devez chaque jour garder liées entre elles. Ce n’est pas quelque chose que vous pouvez programmer. C’est impossible. Cela doit venir du cœur, pas de la tête. Si çà pouvait être programmable, tout employé le saurait et pourrait dire : « diable, ils ne sont pas sincères ; en réalité ils s’en foutent, ils veulent juste nous faire croire qu’ils se préoccupent de nous ».
Cela doit être comme un flux continu de communication d’individu à individu, et non pas comme quelqu’un qui se contente de dire : « Bien les gars, la communication c’est très important. Préparons-nous à communiquer pendant les six prochains mois puis passons aux choses sérieuses ». Cela doit faire partie de votre tissu conjonctif ; cela doit être quelque chose que vous faites vraiment comme émanant de votre âme.
Je vais vous donner une illustration qui montre comment cela fonctionne. Lorsque le secteur du transport aérien a fait l’objet d’une déréglementation aux Etats-Unis, je me suis réuni avec notre très créative agence de communication, GSD&M, d’Austin. (Nous les appelons “Greed, Sex, Drugs, and Money.”). Ils nous ont dit : « Ok, Herb, maintenant nous avons la déréglementation. Les compagnies aériennes peuvent désormais voler là où elles le désirent. Qu’est-ce qui les différentient de Southwest Airlines ? » J’ai répondu : « Nos gens sont différents ». C’est de là qu’est née notre compagne de promotion “The Spirit of Southwest” [L’Esprit de Southwest]. C’était là prendre un énorme risque car nous ne cessions de répéter à la télévision, à la radio, dans les journaux que nos gens étaient différents, qu’ils étaient les meilleurs et qu’ils accueillaient bien les clients. Nous avons maintenu cette campagne promotionnelle pendant six ou sept ans ; et personne n’a jamais écrit ou dit : “ Vous vous trompez. Vos gens n’ont rien de spécial ». Ce qui démontre, je pense, qu’ils le sont vraiment.
S+B : C’est çà qui fait que votre personnel de cabine chante ?
KELLEHER : Le personnel de cabine de Southwest chante parce qu’ils veulent chanter. Nous ne formons pas notre personnel de cabine à la chanson ou à la façon de raconter des histoires drôles. Ce que nous leur disons c’est ceci : « Si cela fait partie de votre personnalité, vous avez toute liberté pour l’exprimer ». « Nous ne voulons pas vous entraîner à faire des choses différentes de ce que vous êtes vraiment. Si chanter vous stimule et vous rend heureux, allez-y, faites-le ! ». Nous disons à notre personnel : « Vous n’avez pas à porter de masque. Vous n’avez pas à être un robot lorsque vous venez au travail. Soyez simplement vous-mêmes ». N’est-ce pas Robert Frost qui a dit : « N’est-ce pas une honte que les cerveaux des gens fonctionnent si furieusement et s’arrêtent quand ils arrivent au travail ? » Eh bien, c’est parce qu’ils pensent qu’ils deviennent artificiels quand ils sont sur leur lieu de travail.
S+B : L’une des valeurs qui figurent dans votre charte d’entreprise c’est l’humilité. Avec tous ces résultats fabuleux auxquels vous êtes arrivés, Southwest est-elle réellement humble ?
KELLEHER : Il n’y aucun doute là-dessus. Pendant des années, au fur et à mesure que nous devenions plus grands et plus performants, j’ai constamment insisté auprès de nos collaborateurs pour leur dire que notre principal ennemi potentiel c’était nous-mêmes., et non pas nos concurrents. C’est-à-dire devenir prétentieux, suffisants, penser que nous étions le nombril du monde, dédaigner nos concurrents, anciens ou nouveaux.
Je pense que l’humilité est une chose très importante pour vous aider à rester éveillé et savoir quand vous devez changer. Je parlais il y quelques années à un investisseur dans le transport aérien qui disait : « Southwest Airlines est la compagnie aérienne la plus humble et la plus disciplinée avec laquelle j’ai eu à faire ». J’ai répondu : « les deux choses vont ensemble. »
S+B : Pourquoi vont-elles ensemble ?
KELLEHER : Parce que vous ne pourrez pas vraiment être discipliné dans ce que vous faites si vous n’êtes pas humble et d’esprit ouvert. L’humilité engendre l’ouverture d’esprit – et ce que nous faisons vraiment c’est d’établir un ensemble simple de valeurs que nous comprenons. C’est çà qui rend les choses plus simples. Çà nous permet d’observer la discipline extrême que je mentionnais tout à l’heure lorsque je décrivais notre stratégie. Lorsqu’une question apparaît, nous ne disons pas on va l’étudier pendant deux ou trois ans. Nous disons simplement : « Southwest Airlines ne fera pas cela. Peut-être quelqu’un d’autre peut le faire, mais pas nous ». Cela facilite grandement la marche de la compagnie.
Par exemple, nous avions acheté Morris Air. C’était une compagnie aérienne basée à Salt Lake City avec environ 14 à 16 avions. Nous étions beaucoup plus gros. Lorsque nous sommes allés visiter leur siège, j’ai dit à mes collaborateurs : « Lorsque vous arriverez là-bas, taisez-vous. Vous pouvez poser des questions. Mais vous ne ferez pas de commentaires. Ne dites pas aux gens comment selon vous les choses devaient marcher. Savez-vous pourquoi ? Parce que nous serons dans une expédition d’apprentissage. Laissons les gens de Morris Air nous dire des choses. Ils sont nouveaux, ils sont jeunes, ils sont frais, ils ne sont pas enchaînés par des habitudes. Laissons-les nous dire les idées qu’ils ont en tête ». Et nous avons eu en contrepartie des idées fabuleuses, grâce précisément aux valeurs d’humilité.
La Croissance et le Changement
S+B : Vous êtes passés de quelques personnes à plus de 34 000 employés. Dans quelle mesure cette croissance à changer votre façon de gérer Southwest ?
KELLEHER : En réalité, il n’y a pas eu de changement. Vos tactiques changent, mais votre stratégie de base ne change pas. Notre charte d’entreprise est éternelle. Parce que notre charte d’entreprise ne parle que de nos ressources humaines. Et cela ne changera jamais – en aucune façon ou forme. Southwest a toujours mis l’accent sur les hommes, quel que soit notre taille. J’entends souvent dire : « Attendez quand vous serez un millier, quand vous serez 5.000, quand vous serez 10.000 » - comme s’il y avait une ligne rouge à partir de laquelle vous basculez d’une approche humaniste vers une approche totalement managériale. Celle ligne rouge n’existe pas lorsque vous avez affaire à des hommes. Les rendre satisfaits de ce qu’ils font, les rendre fiers de ce qu’ils font, les mettre dans une position où ils pourront dire à leurs petits enfants que Southwest Airlines leur a donné la possibilité de s’exprimer le mieux – cela reste vrai que vous soyez 5.000, 15.000 ou 35.000.
L’une des choses que nous continuons à renforcer c’est la valeur de nos collaborateurs en tant qu’hommes et non en tant que travailleurs. Tout événement qui vous arrive dans la vie, qu’il soit de nature festive ou douloureux, vous en entendrez parler à Southwest. Si vous perdez un proche, nous serons là. Si vous êtes malade, nous serons là. Et cela, par téléphone, par lettre, par un signe de reconnaissance de notre part. S’il vous naissait un bébé, nous serons encore là. Ce que nous essayons de dire aux gens c’est : « Les gars, attendez une seconde, ce qui a de l’importance pour nous c’est votre personne et non pas le fait que vous soyez avec nous de huit à cinq heures. »
S+B : Beaucoup de choses affectent aujourd’hui le transport aérien qui pourraient mettre en danger la stratégie que vous suivez depuis tant d’années. Par exemple, vous avez commencé à opérer des vols transcontinentaux. Est-ce que cela nécessite de grands changements dans votre façon de faire ?
KELLEHER : Non. En fait cela a été un exercice très intéressant parce que, fondamentalement, pour savoir ce que les gens veulent, nous avons toujours privilégié l’approche empirique plus que l’approche théorique. Lorsque nous avons démarré nos vols long courrier, même nos propres collaborateurs ont dit « Herb, nous allons devoir servir des repas ». Nous devions faire ceci ou cela. J’ai répondu « je n’en suis pas sûr, mais commençons les vols et nous verrons après ». Prenons l’exemple de passagers de Nashville qui voudraient se rendre à Los Angeles. Le vol leur coûtera 1.200 dollars aller-retour, ce qui leur laissera suffisamment d’argent pour se payer un excellent dîner chez Chasen’s ; en plus, ils gagnent deux heures en évitant de transiter par un hub. Dans cette situation, pensez-vous vraiment qu’ils se préoccuperont beaucoup d’avoir un repas en vol ?
Voilà notre façon de faire que nous avons expérimentée au long des années : se tenir prêt à tirer, et ensuite viser. Dans notre métier, où les capitaux voyagent à 1000 kilomètres à l’heure, vous n’avez pas le temps de vous embêter pour chercher à viser la cible du premier coup ; parce que, pendant que vous serez en train de viser juste, quelqu’un d’autre aura pris la place que vous recherchiez. Aussi, agissez d’abord, et vous aurez tout le temps de corriger les erreurs après coup.
S+B : Vous venez d’être distingué comme le “stratège de toute une vie”. Aviez-vous au départ une vision de tout çà ? Il y a trente cinq ans, vous n’avez-vous pas écrit “Nous allons devenir la plus grande compagnie aérienne low cost”.
KELLEHER : Oh, non. Nous ne l’avons pas écrit parce que lorsque vous écrivez les choses vous vous enfermez vous-mêmes. C’est la raison pour laquelle nous n’avons jamais utilisé de termes à la mode comme l’empowerment, la qualité totale, etc. Chaque fois que vous utilisez un tel jargon, vous pensez que les gens en ont la même conception alors que ce n’est pas le cas. Aussi, nous n’employons jamais d’étiquettes aux choses perce que çà vous empêchera d’avoir l’esprit ouvert.
En fait ce que nous avons dit il y 35 ans c’est que le Texas était alors captif : Braniff avait le monopole des grandes villes ; TransTexas avait le monopole dans les villes moyennes. Les tarifs étaient très élevés. Parce que le passager sur les lignes court-courrier était considéré comme accessoire par rapport aux passagers des lignes long-courrier, il était totalement négligé. En d’autres termes, les vols de San Antonio à Dallas étaient programmés en fonction de l’arrivée des vols venant de Seattle ou de Paris. Aussi, il apparaissait clairement qu’il y avait là une opportunité de faire mieux : offrir un service de meilleure qualité avec des tarifs moindres.
L’une des choses que les gens, à mon avis, n’avaient pas comprise c’est que nous avons commencé par dire que nous allions offrir plus pour moins [d’argent], et non pas moins pour moins. Nous allions vous offrir la possibilité de voyager sur des avions neufs et non pas des avions anciens. Nous allions vous offrir les meilleures performances en termes de ponctualité. Nous allions vous offrir les personnels les accueillants.
Nous n’avons jamais fait de vols long-courriers contrairement à la plupart des compagnies aériennes. Au moment où la planification est devenue une pratique généralisée dans le transport aérien, l’un des analystes du secteur est venu me voir pour me dire « Herb, dois-je comprendre que vous n’avez pas de plan ? ». J’ai répondu que nous avions le plan le moins orthodoxe de tout le secteur : Passer à l’action. C’est çà notre plan. Ce que nous faisons en termes de planification stratégique c’est de nous définir nous-mêmes et ensuite de nous redéfinir.
S+B : Il existe une grande opportunité en Europe en termes de marché. Avez-vous raté le coche là-bas ?
KELLEHER : Cela n’a jamais été un marché qui nous a intéressé. C’est quelque chose qui est en dehors de notre compétence. Les vols internationaux amènent avec eux un tas de complications. Vous êtes obligés de traitez avec plusieurs cultures. Avec plusieurs devises. Comparez çà avec un vol Raleigh-Durham avec un taux de remplissage de 84,3 %, c’est beaucoup plus compliqué. Nous devrions faire varier notre flotte en ayant plusieurs types d’appareils.
Nous avons reçu plusieurs compagnies aériennes européennes qui nous disaient : « Nous devons devenir compétitifs pour la première fois depuis longtemps. Que devons-nous faire ? ». Nous avons répondu : « En premier lieu, cherchez à savoir qui sont vos clients. Car jusque là vous avez imposé vos façons de voir à vos clients. Préférent-ils sacrifier le service de baby-sitting à Francfort pour gagner une réduction de 15 % sur le tarif ? ». Les start-ups en Europe comme Ryanair nous ont aussi demandé notre avis sur ce qu’ils devaient faire et comment ils pourraient faire.
Cela est intéressant parce que, il y a 15 ou 20 ans, le sentiment était que Southwest Airlines pouvait réussir aux États-Unis avec des recettes qui ne seraient pas acceptables en Europe. Ironiquement, c’est là exactement ce que l’on me disait alors : que les gens aux USA n’accepteraient pas notre façon de faire. En réalité vous devez éduquer les gens pour leur démontrer la valeur ajoutée que vous leur apportez. C’est pourquoi Ryanair et EasyJet sont de grands succès. Je pense que vous verrez de plus en plus de compagnies aériennes de ce type non seulement sur le continent européen mais aussi en Amérique centrale, en Amérique du sud et en Asie.
Les conseils de direction et les PDG
S+B : J’aimerais avoir votre sentiment sur quelques grandes questions qui touchent tous les secteurs. Comment jugez-vous les changements dans le rôle des PDG dans les dernières trente années ? Et comment verriez-vous ce rôle évoluer à l’avenir ?
KELLEHER : J’estime que le rôle du PDG a beaucoup changé dans les 20 dernières années. Je ne dis pas qu’il a nécessairement changé en bien ou en mal, mais il a bien changé. Les PDG des grandes compagnies sont devenus des personnages publics, qu’ils l’aient voulu ou non. Avec tout le battage médiatique fait autour des entreprises, les PDG sont placés de plus en plus sous les feux de la rampe. Ils doivent être capables de répondre aux medias. Ils doivent de plus en plus parler en public. Et çà c’est quelque chose qui a bien changé.
En même temps, bien sûr, nous avons à faire à une Amérique plus complexe, l’environnement économique est devenu plus réglementé. Aussi, vous devez consacrer une plus grande partie de votre temps à traiter avec diverses administrations ou agences gouvernementales. Lorsque j’ai commencé ma carrière en tant qu’avocat, j’ai estimé que près de 5 % de notre activité consistait à nous occuper de l’interface avec les administrations gouvernementales, sous une forme ou une autre - autorités locales, administrations centrales, etc. Lorsque j’ai arrêté ma carrière dans le droit, ce taux avait monté à près de 60 % de notre activité. Je pense que la même chose se passe au niveau des entreprises – le fait que les aspects réglementaires soient aujourd’hui beaucoup plus importants qu’ils ne l’étaient par le passé, et que vous devez apprendre à vous en occuper car çà devient une chose naturelle.
S+B : Et que pensez-vous des relations avec le conseil d’administration ? Avec les changements apportés dans la gouvernance, comme la loi Sarbanes-Oxley et d’autres, comment ces relations vont-elles évoluer ?
KELLEHER : Ce n’est pas là un vrai problème. Si vous faites marcher votre entreprise de façon correcte, si vous n’êtes pas en train de tromper quelqu’un, si vous donnez de l’information sincère au public sur vos bénéfices, alors la loi Sarbanes-Oxley et les réglementations du New York Stock Exchange seront de simples ajouts à ce que vous faites déjà. Çà vous prendra peut-être juste un peu plus de temps. Çà vous coûtera un peu plus d’argent. Mais ce n’est pas là un exercice inutilement fastidieux.
La chose qui m’inquiète le plus c’est que ces nouvelles réglementations risquent de distraire le conseil d’administration de ses missions fondamentales, et çà c’est une chose relativement nouvelle. Lorsque vous voyez que votre conseil consacre désormais plus de trois heures sur des questions réglementaires et une demi heure seulement sur les questions stratégiques de l’entreprise et les décisions à prendre, vous avez le sentiment que cela amène les gens à s’écarter de leurs objectifs de performance.
Il y a autre chose qui me préoccupe c’est l’impact sur le contrôle interne. J’ai questionné plusieurs responsables de grandes comptes pour leur demander : « Quels sont vos critères pour distinguer ce qui est matériel de ce qui est immatériel ? ». Pour répondre à cette question, on doit nécessairement faire un jugement qualitatif. Il y a des quelques années de cela, notre département d’audit interne avait conclu que certains passagers fraudaient la compagnie. L’audit a décidé d’acheter un système qui valait 300.000 dollars et a embauché le personnel pour le faire tourner et l’entretenir. Je leur ai demandé « Comment perdions-nous dans cette affaire ? ». Ils m’ont répondu 18.000 dollars. J’ai dit « Qu’ils continuent à voler les 18.000 dollars ! Nous n’allons pas dépenser 65.000 dollars par an pour empêcher les gens de voler 18.000 dollars ! ».
Cela me rappelle un ami qui possédait une chaîne de salles de cinéma au Texas. Il avait un cadre qui était là pendant 17 ans. Un beau jour, il le licencie. Le gars lui demande : « Après 17 années d’une réussite exceptionnelle, comment pouvez-vous me licencier ? ». Le patron lui rétorque : « Bien, pendant les 15 premières années vous avez volé 800 dollars par mois, et vous méritiez cela. Mais récemment, vous vous êtes mis à voler 1.200 dollars par mois, et vous ne les valez pas ». Ainsi, j’espère que nous n’allons pas sacrifier notre jugement d’entrepreneur et dire que chaque petite chose qui s’écarte d’une norme quelconque est aussi importante que n’importe quel autre événement qui va de travers. Cela m’inquiète assez.
S+B : Je pense que les conseils d’administration jouent deux rôles très différents. D’un côté, ils jouent le rôle du policier : « Les gars, cette affaire n’est pas nette. Elle ne tourne pas très rond. Nous avons besoin de trouver un nouveau PDG. » D’un autre côté, ils aident le management en offrant des avis et du conseil et en jouant le rôle du mur de tennis. Sommes-nous devant le danger de perdre le rôle du mur de tennis ?
KELLEHER : Je suis très préoccupé par çà. Ce n’est que j’entre en rébellion contre les changements qui ont été apportés, parce que j’estime qu’ils sont salutaires et pas particulièrement fastidieux. Mais je suis un petit peu soucieux quant à leur impact psychologique. Je parlais à un PDG à Dallas il y a un mois de çà et il m’a dit : « Je viens de rédiger un papier sur la stratégie. Il propose que mon entreprise entre dans un nouveau métier. J’ai tenté de le présenter à mon conseil. mais ils étaient tellement préoccupés par la conformité ou la non-conformité à des réglementations que je n’ai pas pu le leur présenter.
Former les Entrepreneurs
S+B : Vous avez fondé le Centre de l’Entreprenariat Herb Kelleher à l’Université du Texas. Pourquoi ?
KELLEHER : Parce que je crois qu’il est très important pour le Texas et pour notre pays que nous préservions l’esprit d’entreprise. Plus vous devenez gros, plus les problèmes deviennent plus complexes. Et je pense qu’il y a une certaine tendance à se focaliser sur les détails, à se’enliser dans l’aspect bureaucratique des choses et leur côté hiérarchique. L’une des choses que je me suis toujours efforcé faire c’est de garder vivace l’esprit d’entreprise à Southwest Airlines. Même en devenant plus gros et plus complexe. Car c’est de là que vient la création d’emploi, des petites entreprises et non des grandes compagnies.
S+B: Qu’aimeriez-vous voir les business schools faire mieux ?
KELLEHER : De façon générale, nos business schools, du moins aux États-Unis, font un bien meilleur travail qu’il y a 30 ans. Aujourd’hui, les business schools parlent d’entreneurship, peut-être allument-elles des étincelles. Elles se concentrent davantage sur la dimension relationnelle du management. Elles intègrent plus de formations sur la notion de service à la clientèle. Elles se sont bien démarquées des approches classiques qui les voyaient se focaliser surtout sur l’analyse financière et les techniques de planification. Ce qui correspond mieux aux attentes si vous voulez former des PDG complets.
S+B : Quel conseil donneriez-vous à un nouveau PDG s’il voulait avoir un succès similaire au vôtre ?
KELLEHER : La première des choses, c’est de bien distinguer ce qui est vraiment important de l’accessoire. De ne pas se laisser engluer dans les questions bureaucratiques ou hiérarchiques. D’être plus orienté sur les missions et les objectifs. De savoir rendre les choses les plus simples, de façon à ce que les valeurs de l’organisation soient bien comprises par le plus grand nombre – pour qu’ils se sentent de vrais participants dans l’affaire. Je ne sais pas si c’est Calvin Coolidge ou Bianca Jagger qui a dit – tous les deux sont minces, c’est pour çà que je l’ai confond – « le business du business c’est le business ». Nous à Southwest Airlines nous avons toujours dit : «Le business du business ce sont les hommes. »
Reprint No. 04212
Á propos de l’auteur :
Chuck Lucier (chuck@chucklucier.com) est senior vice président émérite chez Booz Allen Hamilton. Actuellement, il est en train d’écrire un livre sur le consulting en stratégie et le savoir chez une sélection de clients.
Le volet Top Management du programme Energizing Change vient de s’achever avec le sixième séminaire du 5 février dernier, consacré aux alliances stratégiques et aux JVs. 
