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Le 5 mai dernier, à la faveur du 2e séminaire Top Management du programme Energizing Change, beaucoup d’entre vous ont eu la chance d’assister à la conférence donnée par le professeur Éric Briys sur la “Nouvelle Économie”. Vous avez pu ainsi mesurer combien les paradigmes sur lesquels reposaient les conceptions traditionnelles de l’économie devenaient obsolètes et avaient besoin d’être revus.
Ces changements de paradigmes – qui, selon la savoureuse formule d’Éric Briys, nous font passer « de l’économie de la transpiration à l’économie de l’inspiration » - doivent être accompagnés par une mutation tout aussi radicale dans nos pratiques de management. Et dans ces pratiques il ne faut pas voir seulement l’apport des nouveaux outils de management et des nouvelles technologies de l’information et de la communication. C’est davantage une mutation dans nos attitudes et comportements de manager qui s’impose à nous. Cette mutation, c’est précisément l’objet de l’ouvrage d’Hervé Sérieyx : La Nouvelle Excellence. Un ouvrage que vous pourrez lire sur Cyberlibris. Pour ceux d’entre vous qui n’ont pas encore le temps de s’y plonger, je vous propose dans les lignes qui suivent ma propre synthèse de cet excellent ouvrage.
Hervé Sérieyx - pour ceux qui ne le connaissent pas encore - est ce célèbre conférencier connu pour être l’un des pionniers en France des approches innovantes de management. Il est aussi l’auteur de plusieurs best-sellers parmi lesquels : L’entreprise du troisième type, Le zéro mépris, l’Effet Gulliver, Du management panique à l’entreprise du XXIe siècle.
J’ai bien connu Hervé Sérieyx à l’époque où je dirigeais ENORI. Je l’avais invité à plusieurs reprises dans les années 80 pour animer des conférences sur le management de la qualité. Un thème qui, rappelez-vous, était alors considéré par beaucoup de managers algériens comme étranger à nos préoccupations !
Les ouvrages d’Hervé Sérieyx sont tous de la même veine. Ils apportent des idées et des approches toujours innovantes, bien que fondées sur des considérations très pratiques, loin des traités théoriques qu’on trouve souvent dans la littérature managériale française. En outre, le style allègre et plein de verve utilisé par Hervé Sérieyx dans ses ouvrages fait qu’on peut les lire - et les relire - en une seule nuit ! Jugez plutôt comment il introduit le thème de La Nouvelle Excellence : « Au bout du compte, on ne manage bien les autres que si l’on se manage bien soi-même. Au long d’une vie professionnelle riche et diversifiée, j’aurai été dirigeant d’entreprises grandes, moyennes et petites, professeur d’université, haut fonctionnaire, consultant, auteur et conférencier. Les outils de management, de pédagogie et de communication ne m’auront jamais servi à rien. À chaque fois que je les ai utilisés, ils n’ont eu, au mieux, que l’efficacité de mes intentions, la force de ma force, les résultats de ma vérité(1).
Sans méconnaître le besoin de méthodes, de techniques d’organisation ou de procédures, sans renvoyer au paradis des vieilles lunes ce que j’ai pu contribuer à promouvoir en France, comme les pratiques de la qualité, le management participatif ou les stratégies de maillage, sans mépriser le lourd appareillage américano-japonais d’un management harvardien mâtiné de toyotisme, sans balancer par-dessus bord marketing, benchmarking, downsizing, just-in-time, kaizen ou empowerment, il faut avoir quelque naïveté pour imaginer que tout ce bric-à-brac d’instruments puisse produire des effets heureux si ceux qui les mettent en service ne se sont pas eux-mêmes contraints à de profondes métamorphoses.
Ce grand PDG qui ne connaît de son personnel que son chauffeur et qui pérore sur les bienfaits, dans son entreprise, du management par l’écoute et la subsidiarité ; ce haut fonctionnaire, autiste comme tant de ses semblables, qui annonce le lancement d’une vaste action de communication interne pour promouvoir le « fonctionnaire d’autonomie et d’initiative » ; ces ingénieurs et ces gestionnaires zélés qui réussissent à pervertir le « fonctionnement par processus » requis par les exigences de la « certification qualité » en transformant un taylorisme vertical en taylorisme horizontal ; ces membres de commissions paritaires, chantres apparents des méthodes concertatives, qui n’aspirent qu’à conduire des bavardages à sommes nulles où se noient leurs propres responsabilités, pour le plus grand bénéfice de l’immobilisme des nantis, du maintien des rentes et des avantages acquis ; ces superbes « sommets de pyramides », sélectionnés par des écoles qui ne peuvent pas produire autre chose, qui magnifient, en paroles, l’urgence et la nécessité du fonctionnement en réseau… On pourrait multiplier à l’infini la liste de ces situations dérisoires où, selon un sage chinois, « quand le doigt montre la lune, l’imbécile regarde le doigt ». Le luth ne sert à rien, à qui n’est pas poète. Ce sont les qualités de l’ébéniste qui font la beauté des meubles ; en soi, les outils n’ont ni âme, ni projet. Un marteau peut permettre d’enfoncer un clou ou de défoncer le crâne d’une vieille dame : c’est l’intention qui fait la différence. Les outils du management et de la communication ont souvent connu de semblables dérives, faute d’avoir été maniés par des responsables qui auraient, au préalable, clarifié le type de changements qu’ils voulaient favoriser et faute d’avoir, eux-mêmes, réalisé les conversions personnelles que de tels changements nécessitaient. »
On l’aura compris, pour véritablement prendre le train de la nouvelle économie, Hervé Sérieyx nous invite à faire un travail sur nous-mêmes. Il nous invite à revoir notre pratique managerielle aussi bien au plan individuel que dans notre rapport aux autres : nos collaborateurs, nos partenaires, nos clients… Pour cela, il nous propose douze “e”. Ces douze “e” sont douze efforts individuels destinés à nous préparer à gérer le changement imposé précisément par la nouvelle économie.
Écoutons-le annoncer ce qu’il appelle sa « douzaine d’e » qui, selon lui, « composent une Nouvelle Excellence, de telle sorte que chaque lecteur puisse lui-même se préparer sa propre omelette. Pour la rendre plus digeste, j’ai séparé ma « douzaine d’e » en quatre tas égaux : trois efforts concernent notre propre management, trois autres celui des équipes, trois encore celui des relations interpersonnelles, et trois enfin celui de l’action. »
Voici comment l’auteur constitue ses « quatre tas » :
Self management : Équilibre, Exemplarité, Éthique
Équilibre
H. Sérieyx reprend à son compte la formule de Charles Handy(2) qui préconise aux managers d’équilibrer leur « portefeuille d’activités » pour pouvoir être réellement efficaces. Il s’agit d’être « le PDG de l’entreprise soi » en équilibrant toutes ses activités : activité salariée, activité libérale, activité domestique, activité bénévole, activité éducatrice, activité de loisir, activité de santé.
Comme nous le rappelle justement H. Sérieyx, un bon manager n’a pas à être un workalcoholic, un travers dans lequel sombrent beaucoup de dirigeants algériens : « Autre condition de l’équilibre, les vacances. Voici dix ans, une sorte de snobisme voulait que le dirigeant prît le moins possible de vacances. Il était à ce point indispensable – homme-orchestre dont la présence était tout le temps nécessaire pour que se prennent les décisions – que son absence durable n’était pas envisageable. C’était évidemment la meilleure occasion de bloquer dans son entreprise toute mise en oeuvre du principe de subsidiarité et de déresponsabiliser tout le monde. Rester sans cesse sur le dos de ses adjoints c’est la manière la plus sûre d’évacuer chez eux la plus petite envie de prendre, eux-mêmes, des décisions. Mais l’effet le plus dommageable de cette incapacité à dételer, c’est d’abord sur le dirigeant lui-même qu’il s’exerce. Vivre, pendant un temps, une autre vie, dans un autre cadre et avec d’autres personnes, et, durant cette période, abandonner totalement cette réductrice exigence d’efficacité, mettre en jachère son cerveau gauche et jouir en toute liberté, en toute paresse, du temps qui passe, on voit mal comment un dirigeant, conséquent avec lui-même, pourrait en faire l’économie. Les vacances sont au coeur de la performance, au coeur de la vie. »
Exemplarité
Dans un monde dominé par l’hyper-communication, les gens deviennent de plus en plus méfiants face aux paroles qu’ils reçoivent. Ce qui amène l’auteur à tirer une conclusion terrible : « Dorénavant, nous ne sommes plus crus pour ce que nous disons mis pour ce que nous faisons. Le brouillage médiatique est tel que seuls les actes parlent ».
« Dans le bruit ambiant, le silence a des vertus. La parole rare a plus de chances d’être écoutée que la diarrhée verbale. De même, expliquer toujours plus n’est pas forcément faire comprendre toujours mieux, parler toujours plus n’est pas forcément être écouté toujours mieux. Si le silence est d’or, c’est qu’il donne le temps de choisir les actions qui parleront pour nous, les actions-témoignages dans lesquelles nous montrons que nous croyons nous-mêmes à ce que nous disons parce que nous sommes les premiers acteurs de nos préconisations, les premiers à marcher dans les directions que nous indiquons, les premiers à faire les efforts sur nous-mêmes que nous recommandons aux autres. Ce qui suppose, de notre part, un véritable engagement, visible, repérable par tous, quasi physique. Si l’on dit que le client doit devenir le roi de l’entreprise, on le manifeste par des signes sensibles; si l’on affirme que l’écoute et l’appel à l’innovation individuelle et collective doivent être au cœur du management quotidien, on le traduit concrètement soi-même dans ses relations avec son secrétariat et ses adjoints directs, etc. Il s’agit bien d’un engagement et non d’une simple implication (du type de l’imbécile « je me sens concerné »). On connaît dorénavant la distinction entre l’implication et l’engagement grâce à la fameuse image de « l’œuf au bacon », dans laquelle la poule est impliquée mais le cochon, lui, est engagé ! L’engagement ne permet pas le retour en arrière.. »
Aussi, le manager est-il amené à s’engager au-delà de la simple implication. Mais l’engagement est difficile car il n’admet pas de retour en arrière : « Communiquer par l’exemplarité ce n’est pas simple. Cela suppose une véritable ascèse, c’est presque un choix de vie. »
L’éthique
« Donner du sens aux acteurs » c’est, selon l’auteur, la seule façon de polariser et de conjuguer les intelligences des autres. Mais, s’interroge-t-il « comment donner du sens aux autres quand on en est soi-même dépourvu, quand aucun système de valeurs ne nous oblige à nous tenir droit et à nous dépasser nous-mêmes ? » Cette nécessité du sens devient de plus en plus critique dans la conduite des affaires aujourd’hui car il faut pouvoir arbitrer entre des exigences également importantes et contradictoires : « quand il [le dirigeant] doit à la fois respecter le droit du travail des salariés, le droit des clients à la qualité, le droit des actionnaires à la rémunération de l’argent risqué, le droit des riverains de l’entreprise à la préservation de l’environnement, respecter aussi tous les engagements sociaux et fiscaux… ».
Pour pouvoir faire ces arbitrages, le dirigeant « doit avoir un système de valeurs fort et de réelles facultés de discernement ». C’est seulement à ce prix que le dirigeant pourra conjuguer éthique professionnelle et éthique personnelle. C’est évidemment un exercice toujours difficile dans un monde où l’on a de moins en moins de certitudes. C’est pour cela que l’auteur nous invite à « veiller à conserver quelques convictions et à ne pas tricher avec elles. » Car ce sont ces convictions qui nous aident à « nourrir notre discernement » pour être capables de faire les arbitrages difficiles.
Management des équipes : Équipe, Enthousiasme, Ensemble (savoir travailler), Étoile (devoir d’)
L’équipe
Les managers algériens le savent bien, travailler en équipe est l’une de leurs plus grandes faiblesses. En réalité, c’est une difficulté largement partagée par tous les managers sous tous les cieux. Une difficulté qui devient de plus en plus handicapante aujourd’hui comme nous en avertit H. Sérieyx : « Pourquoi est-il plus difficile aujourd’hui de diriger une équipe? Sans doute parce que le fonctionnement en équipe est devenu plus nécessaire qu’hier, que la pratique du réseau nous est moins familière que celle de la pyramide, que les nouveaux types d’organisation agrègent des femmes et des hommes aux intérêts plus divergents, et que les nouvelles conditions de l’économie (mondialisation des échanges et nouvelles techniques de l’information et de la communication) peuvent imposer à ceux qui oeuvrent ensemble des « changements de pieds » collectifs de plus en plus fréquents, de plus en plus rapides, de plus en plus imprévisibles et, en outre, indispensables pour la survie de l’organisation... »
Le fonctionnement en équipe devient ainsi plus nécessaire qu’hier. Car les modes traditionnels d’organisation du travail sont, selon le mot de l’auteur, des « moteurs à rendement pauvre ». Il s’agit en réalité de passer d’un mode d’organisation de type pyramidal à une organisation en réseau. Et c’est là que réside la principale difficulté des dirigeants pour manager des équipes : « Plus habitués à donner des ordres à des subordonnés qu’à mobiliser des équipes autour de missions, nous nous étions pourtant accoutumés à pratiquer ce nouvel exercice au sein des confortables structures pyramidales par fonctions qui nous garantissaient au moins une autorité hiérarchique reconnue sur un territoire clairement défini : notre service. Dorénavant les organisations fonctionnent en réseau, par flux, par processus ou par projet, et les personnes qu’agrègent des équipes à géométrie variable et biodégradable, provenant de services différents, peuvent avoir des niveaux hiérarchiques totalement hétérogènes, être membres ou non de l’entreprise (ainsi « l’entreprise éclatée » réunit-elle souvent sur un même site des personnels du donneur d’ordre, des salariés des sous-traitants, des intérimaires, des consultants, des indépendants, voire des clients). Mieux, on parle de plus en plus d’équipes virtuelles réunissant autour d’objectifs communs et évolutifs des personnes qui échangent et coproduisent une valeur ajoutée par systèmes d’information électroniques interposés mais qui ne se connaissent ni ne se rencontrent jamais. »
La mondialisation des échanges et l’avènement des NTIC rendent le travail en équipe encore plus nécessaire. Les nouvelles formes de travail du type groupware, forum, etc. et l’émergence de ce que l’auteur appelle les « structures molles » rendent obsolètes nos méthodes d’animation d’équipe. « Dans ce contexte totalement chahuté, on ne peut garantir à aucune équipe que l’objectif qu’on leur demande aujourd’hui de viser sera encore pertinent demain; les ruptures de perspectives peuvent être à la fois inattendues, fréquentes et nécessitant de rapides et parfois considérables réorientations. Donner coeur et âme à une équipe dans ces conditions et, surtout, à travers les virages qu’on est obligé de l’amener à négocier, lui permettre de conserver son tonus, requiert sans doute quelques qualités dont nous ne sommes pas toujours dotés. »
L’enthousiasme
Pour introduire son propos H. Sérieyx nous dresse un tableau sombre du climat qui règne dans beaucoup d’entreprises. Un climat dans lequel les managers algériens se retrouveront sûrement :« Soyons honnêtes : on trouve encore à la tête de nombreuses entreprises publiques ou privées, grandes ou moyennes, d’identiques comportements guindés où les chefs imaginent qu’un mélange de distance, d’opacité, d’ennui distingué, de mépris courtois, d’apparence concentrée censée traduire le sentiment d’en savoir long et de porter le poids de lourdes responsabilités, est le meilleur moyen de produire chez leurs collaborateurs respect, confiance et désir d’obéissance. »
Pour assurer la pérennité de l’entreprise, il est indispensable d’y insuffler de l’enthousiasme. Or c’est là une autre des graves défaillances des managers. Écoutons à ce propos le témoignage de l’auteur, qui a été longtemps manager lui-même : « Si nous voulons que les entreprises de l’économie traditionnelle puissent assurer leur pérennité, c’est l’esprit même de ces start-up qu’il faut insuffler en leur sein. D’abord parce qu’elles ne pourront conserver leurs avantages concurrentiels qu’en sachant toujours mieux croiser et multiplier leurs intelligences au sein d’équipes qui favorisent sans cesse, en interne comme en relation avec les sources externes de savoir, le meilleur Knowledge management ; mais également parce que, ainsi que nous le rappelle Peter Drucker, les knowledge workers, ceux qui sont détenteurs d’expertises et de compétences indispensables à nos entreprises (et qui seront de plus en plus en situation d’embarras du choix sur le marché de l’emploi), ne resteront chez nous que si l’écosystème professionnel où on leur permet d’oeuvrer continue à leur paraître un champ riche d’échanges, de progrès, de liberté et d’innovation. Or ceci supposerait que chaque jour nous sachions nous comporter, en tant que chef d’entreprise, manager d’équipe, chef de service administratif ou animateur d’association, comme des leaders enthousiastes, l’oeil brillant, capables de créer chez les autres du « désir de », de « l’envie de », le besoin irrépressible de contribuer à l’oeuvre collective. Évidemment nous sommes loin du compte. Vous autres, dirigeants pour la plupart, vous êtes comme moi : quand vous arrivez à votre travail vous avez l’esprit surchargé de soucis familiaux, d’inquiétudes personnelles, de problèmes professionnels auxquels peuvent s’ajouter souvent des fatigues physiques et morales. Résultat : on vous voit entrer le visage fermé, clos, faussement égayé par le strict minimum des relations de politesse et ce maigre humour de bureau qui ne trompe plus personne et qui, la tasse de café matinale une fois bue, aggravent plutôt cette impression de sinistrose établie.
Comme nos adjoints ont eux-mêmes des soucis familiaux, personnels, professionnels, physiques et moraux, et qu’ils constatent la morosité, l’atonie ou la fermeture de notre comportement, il y a peu de chances que cela suscite chez eux un grand optimisme et que la journée qui vient soit particulièrement propice à la riche synergie de toutes les intelligences. Sensibles aux ambiances, les niveaux subalternes où chacun connaît ses propres problèmes familiaux, personnels, professionnels, etc. n’ont aucune raison d’augurer l’avènement d’un vaste dynamisme collectif, et chacun, dans le meilleur des cas, se renferme sur l’exécution de ses tâches. On en est revenu à la pyramide, à l’addition des tâches tayloriennes. L’équipe, c’est-à-dire la multiplication en réseau des intelligences, est morte. C’est dire si nous avons un « devoir d’enthousiasme »!»
Savoir travailler ensemble
Notre éducation ne nous a pas appris à travailler avec les autres. Au contraire, on nous a davantage appris à réussir seul et à communiquer le moins possible avec les autres. Or le fonctionnement en réseau appelle précisément à travailler plus ensemble, à partager l’information et l’expérience pour co-produire de la valeur, c’est-à-dire la qualité et l’innovation : « Dans l’organisation pyramidale, fayolienne, taylorienne d’hier il fallait placer aux postes de responsabilités des hommes de pouvoir, sympathiques gueulards capables d’émettre des ordres clairs et forts, et d’envoyer des bataillons de petits chefs vérifier que, partout, ces ordres avaient été respectés. Dans l’organisation transversale, en réseau, par équipes, par processus, par projets, ce sont ceux qui savent faire travailler les acteurs entre eux, maximiser leurs synergies, multiplier leurs échanges qui sont primés. Ne nommons jamais à un poste de responsabilité quelqu’un qui ne sait pas faire travailler ses collaborateurs ensemble, surtout s’il est brillant. Il risque de vouloir faire le travail tout seul et, à l’époque des réseaux, ce n’est plus le sujet. »
Pour appuyer son propos, H. Sérieyx reprend à son compte ce que dit le grand Peter Drucker des knowledge workers qui doivent être des T men et des T women pour pouvoir faire fonctionner des structures en réseau : « hommes et de femmes en forme de T : suffisamment pointus, verticalement approfondis pour enrichir constamment leur spécialité, mais également capables d’acquérir et d’entretenir une solide connaissance horizontale des autres compartiments du jeu de l’entreprise pour pouvoir apprécier leurs contraintes et leurs enjeux, et même comprendre leurs vocabulaires et l’esprit de leurs principes d’action ainsi que les normes au nom desquelles s’y évaluent les performances. ».
Le devoir d’étoile
Ceux d’entre vous qui ont eu la curiosité de lire l’article « Transformer l’entreprise sans crise » dans le blog de MDI-Alger d’août dernier trouveront dans l’ouvrage de H. Sérieyx une illustration saisissante de la façon dont Jack Welsh, le célèbre patron de General Electric, sait « raconter l’histoire » dans son entreprise pour en faire un outil puissant de mobilisation. « L’histoire » étant « ce corps commun d’ambitions, de principes d’action, de priorités et de valeurs qui permet de dépasser la diversité des tempéraments, des intérêts personnels et des mille et une situations contradictoires de la vie quotidienne. »
Une approche à laquelle Jack Welsh croit si fermement qu’il en fait un principe fort de son management : « Jack Welsh est tellement convaincu que là réside le coeur du management, qu’il classe ainsi ses quatre catégories de cadres supérieurs. Selon lui, il y a d’abord, dans une première catégorie, ceux qui d’une part ont bien compris « l’histoire » et son importance, qui y adhèrent et passent un temps significatif de leur activité de manager à l’expliquer et à la faire partager à leurs propres adjoints, et qui, d’autre part, atteignent bien leurs objectifs. Pour Jack Welsh, ces cadres supérieurs feront une superbe carrière chez General Electric. Autre catégorie, celle des dirigeants qui ont bien compris « l’histoire », y adhèrent et l’expliquent à leurs adjoints mais, malheureusement, n’atteignent qu’insuffisamment leurs objectifs opérationnels. Pour eux, pas d’inquiétude; des formations appropriées et un éventuel ajustement de leurs objectifs devraient leur permettre de recoller au peloton des cadres d’avenir. Plus inquiétants sont les cadres supérieurs qui n’ont pas compris « l’histoire » ou ne s’y intéressent pas, considérant qu’il s’agit là d’un verbiage inutile et qu’en parler à leurs adjoints serait perdre du temps; cependant ils atteignent bien leurs objectifs. Ceux-là, Jack Welsh n’hésite pas, il les « vide » : des cadres supérieurs brillants, on en trouve à profusion sur le marché et on n’a nul besoin dans une organisation de ces petits technocrates obnubilés par leur carrière, par leurs techniques et par leurs propres résultats, et incapables de transmettre à leurs collaborateurs le sens de l’action collective, faisant perdre ainsi à l’organisation tout le bénéfice de l’effet multiplicateur des intelligences. C’est vis-à-vis de la quatrième catégorie de cadres supérieurs que Jack Welsh est le plus original : « Il s’agit de ceux qui se soucient peu d’expliquer l’histoire à leurs adjoints, soit qu’ils l’ignorent, qu’ils ne l’aient pas comprise ou qu’ils trouvent tout cela dérisoire, et qui en plus n’atteignent pas leurs objectifs. Alors, dit-il, il faut repérer ceux qui ont recruté ces gens-là, et ce sont eux qu’il faut vider». »
Pour H. Sérieyx ce « devoir d’étoile » est rendu encore plus nécessaire avec l’avènement de la Nouvelle Économie : « aucune chance de voir un réseau de collaborateurs se mettre sous tension féconde pour produire ce Knowledge management par quoi la Nouvelle Économie fertilise l’ancienne, pour créer ce complexus (ce « tissé ensemble » selon la définition qu’Edgar Morin donne de la complexité), si les égocentrismes des acteurs concernés ne sont pas transcendés, polarisés par une haute cause commune qu’ils perçoivent peut-être tous différemment mais où chacun trouve suffisamment d’intérêt pour décider de participer à l’oeuvre collective. ».
Management des relations interpersonnelles : Écoute, Équité, Éducation
L’écoute
La Nouvelle Économie rend aussi l’écoute plus indispensable que par le passé. « Les knowledge workers, ces compétences essentielles à nos entreprises et en pénurie sur le marché, ne resteront pas longtemps dans nos organisations s’ils ne s’y sentent, chacun individuellement, ni connus, ni reconnus, c’est-à-dire profondément écoutés. Le Knowledge management risque de demeurer un concept vide de sens s’il se contente d’agréger, même en réseau, même avec les intranets les plus sophistiqués, les seuls savoirs officiels repérés par les diplômes des nouveaux embauchés, dans les fiches de poste des titulaires et dans les programmes de formation supposés apporter à l’entreprise des connaissances complémentaires. Seule l’écoute individuelle peut permettre d’agréger à ce très modeste noyau dur tout ce qui fait la différence : la multiplicité des savoirs tacites, des compétences cachées, des expériences et des aptitudes acquises dans d’autres champs que l’entreprise. »
L’écoute est ainsi nécessaire parce qu’elle est la source même de l’innovation permanente. Tellement nécessaire que John Sculley, le cofondateur d’Apple, fait de l’écoute sa mission principale de dirigeant en disant de lui-même qu’il n’était pas le Chief Operating Officer (CEO) mais le Chief Listening Officer.
L’équité
Les systèmes traditionnels de rémunération et de récompenses deviennent eux aussi obsolètes avec les transformations apportées par la Nouvelle Économie. Car la contribution qu’on attend des collaborateurs devient beaucoup plus engageante. En effet, l’entreprise attend d’eux rien moins que de contribuer à développer ce que H. Sérieyx - en reprenant Jacques Chaize(3) - appelle le « troisième actif », c’est-à-dire la savoir. Sinon, avertit l’auteur, « on devra faire La Guerre des étoiles avec des arquebuses ».
Mettre en place des systèmes de récompenses réellement motivants demande beaucoup d’innovation. Il faudra aussi éviter des erreurs pernicieuses comme celle qui consiste à « encourager les collaborateurs à travailler comme demain (transversalisation du fonctionnement, mise en synergie des métiers, mise en réseau des informations, génération permanente d’innovations modestes dans tous les points de l’entreprise…) et de continuer à les « récompenser » comme hier. ». Ce qui amène l’auteur à faire ce terrible constat : « Toute organisation finit par avoir le destin de son système de récompense. »
Une autre erreur contre laquelle nous met en garde H. Sériyex, et que nous connaissons bien dans les entreprises algériennes c’est l’égalitarisme. C’est l’erreur qui « consiste à récompenser de la même manière ceux qui contribuent activement au développement du « troisième actif », en s’efforçant de mettre des intelligences, des compétences et des savoirs en synergie, et ceux qui se contentent, pépères, d’exécuter leur travail quotidien. »
L’éducation
H. Sériyex reprend à son compte la définition proposée par Albert Jacquart selon lequel l’éducation viendrait de deux termes latins educare (nourrir, transmettre) et exducere (conduire en dehors de mes chemins). Au-delà de l’educare de la pédagogie classique, c’est l’exducere qui intéresse davantage l’auteur et qui consiste à « d’apprendre à l’autre à trouver son propre chemin, à prendre son propre envol, à gagner son autonomie, sa liberté, afin qu’il puisse définir ses propres conduites (c’est l’exducere). ».
Dans le management, il faudra adopter la même démarche et ne pas se contenter de « la simple transmission des savoirs ». Il faudra, au contraire « aussi l’aider, avec doigté et persévérance, à trouver sa propre autonomie, à se révéler à lui-même ses propres forces, à prendre confiance dans ses propres capacités créatrices, à l’exducere. C’est naturellement l’intérêt de l’entreprise que de pouvoir bénéficier de collaborateurs « déformatés », déconditionnés, capables d’une pensée libre et donc prêts à participer au knowledge management collectif, à l’enrichissement de son « troisième actif ». »
C’est à ce prix que les entreprises pourront mettre en place les vraies conditions de la « manœuvrabilité », un terme que l’auteur préfère à celui d’employabilité. La manœuvrabilité étant cette faculté à « demeurer le plus libre possible dans un environnement aux contraintes multiples » C’est-à-dire l’aptitude à vivre en réseau et à prendre des risques.
Management de l’action : Éveil, Endurance, Évaluation
Décider, passer à l’action devient aujourd’hui problématique pour les managers : « Manager l’action devient également plus complexe du fait de l’avènement accéléré de ce que l’un des pères de notre modernisation informatique, André Danzin, nomme « l’infostructure ». Celle-ci précipite les mutations dans la plupart des activités et dans les relations humaines. ». Pour piloter l’action dans ce « brouillard », l’auteur nous propose trois domaines d’effort.
L’éveil
L’éveil c’est d’abord l’éveil stratégique. C’est-à-dire avoir la capacité de répondre aux questions clés que doit se poser sans cesse tout dirigeant : « Maintenir sans cesse cette capacité d’éveil est essentiel non seulement pour pouvoir répondre aux questions clefs que se pose sans cesse chaque dirigeant :
– Qu’est-ce qui constitue aujourd’hui mon corps de métier?
– Qui sont réellement mes clients?
– Qui sont réellement mes concurrents?
– Quel est mon actuel arbitrage entre rentabilité à court terme et développement dans la durée?
– Qu’est-ce qui constitue réellement mon avantage compétitif?
– Quelles sont celles de mes macro compétences sur lesquelles je dois d’abord investir?
– En quoi mon entreprise est-elle apprenante?
– Qui sont mes knowledge workers-clefs et qu’est-ce que je fais pour les conserver?
– Quelles sont les techniques qui me manquent?
– Avec qui et pourquoi devrais-je faire alliance? Etc. »
L’éveil stratégique ne se limite pas aux seuls dirigeants. H. Sérieyx nous invite à prolonger cette vigilance aux collaborateurs à travers ce qu’il appelle le skin effect ou effet de peau : « Faire en sorte que tous ceux qui constituent le tissu de l’entreprise, sa peau, l’ensemble de ses collaborateurs, même ceux qui oeuvrent en dehors de son noyau dur mais qui font partie de « l’entreprise éclatée » contribuent, chacun à sa place, à cet effort de veille. »
Un autre domaine où l’éveil s’impose c’est, selon l’auteur, « la méthode bien connue de l’analyse des incidents critiques et de la valorisation des réussites : dans un cas on s’efforce d’analyser collectivement comment une chaîne de décision a pu aboutir à un fiasco, dans l’autre on essaie de comprendre collectivement l’alchimie des conditions favorables qui ont permis de produire un succès.».
Il faut entretenir sa capacité d’éveil à travers une prophylaxie qui consiste essentiellement à s’efforcer de lire. Lire des journaux, des ouvrages… « Le temps est au brouillard, nous avons un devoir d’éveil » conclue H. Sérieyx.
L’endurance
C’est encore l’ambiance de brouillard qui doit inciter à faire preuve d’endurance. « Rien n’est plus ridicule que le mythe du gagneur, cet individu mirobolant qui traverse la vie, saluant d’un sourire américain aux dents étincelantes les successives victoires de son existence. Ce cliché, cher aux années Tapie, qui aura fait rêver tant de cadres en herbe, dépasse en bêtise les pires bandes dessinées. Tous ceux qui veulent bousculer les immobilismes, créer du mouvement, produire de la valeur, promouvoir des innovations, savent à quelles forces d’inertie il faut s’attaquer et combien sont nombreuses les vaines tentatives. ».
Mais, avertit l’auteur, endurance ne veut pas dire entêtement, ni l’impatience. Ce n’est pas non plus le découragement.
Contre ces faiblesses, l’auteur nous propose d’user de trois atouts. Le premier atout c’est savoir « reprendre son souffle ». C’est-à-dire prendre de la distance, adopter pour un temps une attitude de wait and see. C’est aussi, paradoxalement, la capacité à « faire semblant ». Par là, H. Sérieyx veut exprimer la capacité à encaisser les coups : « Faire semblant de considérer que la catastrophe survenue n’est pas aussi grave qu’on pourrait le penser, faire semblant de conserver la maîtrise de la situation ou, pour reprendre la belle maxime chère aux artilleurs, « continuer à tirer pour faire croire que l’on a encore des munitions. »
Mais ces deux atouts n’accroîtront votre endurance que si vous êtes capables de mettre en œuvre un troisième atout : la capacité de rebondir. Pour l’auteur, rebondir c’est « être à l’affût des « fenêtres d’opportunité » des chances qui passent, des instants fragiles où le destin hésite, des événements inattendus qui, un moment, sidèrent l’adversaire et retiennent l’adversité, et, si l’on est croyant, des voies de la Providence. En fait, rebondir ce n’est pas un atout, c’est un art. C’est l’art de saisir les chances, et c’est au coeur de l’endurance. »
L’évaluation
Les managers connaissent bien les vertus de l’évaluation et savent mieux que personne combien il est dangereux de « considérer que tirer la flèche c’est déjà d’atteindre le cible ». H. Sérieyx nous invite à pousser toujours plus loin nos capacités dévaluation en montant plus souvent « au balcon », rejoignant ainsi les propos de l’article Transformer l’entreprise sans crise que j’avais rappelé plus haut.
C’est en fait adopter le plus souvent possible la helicopter view dont parlait Jean-Pierre Helfer dans son premier séminaire du cycle Top Management du programme Energizing Change. Pour reprendre les termes de H. Sérieyx, la condition essentielle à respecter pour que l’évaluation soit efficace « c’est de ne la considérer ni comme un instant précis du temps (un an après la décision, deux ans après la décision, etc.) au cours duquel on apprécierait si le but qu’on s’était proposé d’atteindre l’a été ou non, ni comme un processus balistique (un coup trop court, un coup trop long, un coup au but), mais comme un accompagnement constant de l’action visant à l’enrichir en permanence non seulement d’une perception de son propre effet sur son environnement mais aussi d’une vision dynamique de l’évolution de celui-ci.»
Smaïl Seghir
Notes.
(1) Sérieyx, Hervé : La nouvelle excellence. Paris, France : Maxima, 2000.
(2) Handy, Charles : The Age of Unreason. Business Books, 1989.
(3) Chaize, Jacques : La porte du changement s’ouvre de l’intérieur. Calman-Levy. 1992.
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