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La double vie d'un baril

ENQUÊTE

La double vie d'un baril

Dans Le Monde daté du 17 novembre 2004, vous trouverez un article grand public qui m'a paru particulièrement bien écrit sur l'industrie pétrolière. Je le soumets ci-après à votre sagacité.

Smail Seghir

LE MONDE | 16.11.04

Des puits de la mer du Nord jusqu'aux pompes d'une station-service française, en passant par Genève et Anvers, le chemin d'un baril de pétrole est tortueux. A l'arrivée, son prix est multiplié par 34.

L'envolée des prix de l'essence nourrit bien des soupçons : qui s'enrichit sur le dos des consommateurs ? Pour répondre à cette question, nous avons suivi le chemin d'un baril (159 litres) de brut de brent - qualité de référence en Europe - de la compagnie Total. Une route qui serpente sur les océans, traverse les continents, efface les frontières, mais garde sa part de mystère. Du puits à la pompe, la vie du baril est agitée, avec une multiplicité d'intervenants et d'échanges.

ALWYN

Deux heures et demie d'hélicoptère, engoncé, tel un astronaute, dans une combinaison de survie jaune, pour atterrir sur un gigantesque Meccano. Le premier contact est plutôt rude. La plate-forme d'Alwyn aurait plu à Stanley Kubrick, avec la mer du Nord en furie et des vagues à perte de vue, dignes de l'infini intersidéral de L'Odyssée de l'espace. Situé à 440 kilomètres au nord-est d'Aberdeen (Ecosse), à la limite des eaux norvégiennes, l'ouvrage d'Alwyn North 3/9 (aire 3, bloc 9) est posé en plein cœur de la zone brent, où l'on extrait cette qualité de pétrole. L'installation est constituée de deux unités reliées par un pont d'acier : à l'ouest, le derrick de forage et les quartiers d'habitation ; à l'est, l'usine de traitement des fluides. La profondeur d'eau est de 126 mètres.

"Il s'agit d'un gisement complexe, avec de brusques variations de pression. Mon travail consiste à extraire le pétrole de la manière la plus efficace possible. Le prix, d'autres s'en occupent", insiste Colin King, l'"offshore installation manager". Seul maître à bord, à la manière d'un capitaine, cet écossais règne sur un territoire contenant quelques milliards de barils de pétrole et de mètres cubes de gaz.

Une immense "tige" plonge dans ce trésor d'hydrocarbures niché à plusieurs centaines de mètres dans les entrailles de la mer du Nord. Au bout de ce tube d'acier est placée une mèche qui perce le sous-sol jusqu'à la nappe. Grâce à ces forages, verticaux, déviés ou horizontaux, un mélange d'eau, de pétrole et de gaz à 250 degrés est ramené en surface.

Filtré et séparé, l'or noir extrait du réservoir est envoyé ensuite par oléoduc vers une plate-forme voisine, Cormorant Alpha, exploitée par la compagnie Shell. Enfin, le brut emprunte le réseau maillé de pipelines géants tapis au fond de la mer. Ces autoroutes sous-marines amènent la production au terminal BP de Sullom Voe, dans les îles Shetland.

Mise en production en 1987, la plate-forme d'Alwyn Nord est opérationnelle toute l'année, vingt-quatre heures sur vingt-quatre. L'activité des 210 employés, qui représentent tous les corps de métier, est frénétique : séjournant deux longues semaines d'affilée, soudeurs, techniciens, personnel d'hôtellerie ou d'entretien travaillent douze heures par jour, sept jours par semaine, en se relayant. Dans cet univers masculin, figurent une douzaine de femmes, dont deux ingénieurs.

Cette armature géante est largement automatisée. Pleine d'ordinateurs, la salle de commande contrôle tout, du débit des puits à l'envoi des hydrocarbures dans le pipeline en passant par le traitement des fluides extraits. D'une propreté immaculée, ce lieu offre une vision esthétisante et virtuelle du pétrole. Aujourd'hui, le derrick ne crache plus d'huiles noires. Le James Dean du film Géant hurlant de joie sous une pluie de pétrole appartient définitivement au passé.

Steve, le "comptroller" aux gestes précis et efficaces, ne quitte pas du regard un gros compteur qui calcule le volume d'envoi du brut. Dans le pipeline conduisant au terminal, la production d'Alwyn est en effet mélangée avec celle des plates-formes exploitées par d'autres compagnies. D'où la nécessité de déterminer la quote-part exacte de chacun. Les groupes pétroliers tirent la majorité de leurs revenus et de leurs profits de l'exploration-production. Et la valorisation des réserves figure au bilan en tant qu'actif.

Comme toutes les plates-formes de la mer du Nord, zone pétrolière arrivée à maturité, Alwyn North commence à prendre de l'âge. Le site ne produit plus que 40 000 barils par jour, contre le double en 1995, à son apogée. Grâce aux technologies de pointe, le prix de revient du brut en mer du Nord est de 7,30 dollars par baril (grosso modo la moyenne des coûts techniques du groupe en 2003). La plate-forme devrait rester en activité jusqu'en 2020, soit plus de vingt ans au-delà des estimations initiales.

Colin King, le "patron" écossais, regarde la mer à travers l'unique hublot de sa cabine : "Les huiles visqueuses du Proche-Orient, c'est de la piquette, et le brent, c'est le champagne", assure-t-il. Léger, à faible teneur en soufre, le brent est très prisé pour la fabrication de l'essence, le nerf de la guerre du pétrole.

GENÈVE

Sur les cartes d'état-major, la plate-forme d'Alwyn ne représente qu'un point au crayon. Mais dans un immeuble gris parmi tant d'autres, à l'extérieur de Genève (Suisse), la somme des petits points que possède Total de par le monde constitue une formidable manne financière. "J'achète là où le prix est le plus bas et je vends là ou il est le plus haut" : tel est le leitmotiv du "trading", le négoce auquel s'adonnent toutes les compagnies.

Sur sa console, le trader de Total va d'un tableau à l'autre afin de repérer les qualités qui s'échangent sur le plan mondial, les prévisions de la météo, les mouvements des superpétroliers ou du dollar, la monnaie de référence du secteur. Sans oublier, bien sûr, l'actualité : l'Irak, l'OPEP... Etrange destinée que celle de cet opérateur : il s'use les nerfs à acheter et à vendre à terme des cargaisons de brut qu'il ne voit jamais ! Comme quoi le baril de brent a une double vie, interne et externe.

Pour des raisons de convenance, Total ne distribue pas uniquement sa production. La société vend à une autre compagnie ou à une raffinerie une partie de ce qu'elle produit, et achète à d'autres une partie de ce qu'elle commercialise. La priorité est d'optimiser les qualités et de réduire les distances de transport. Sur l'ordinateur du trader tombe par exemple la commande d'une raffinerie du groupe : tant de barils, de telle qualité, pour telle période dans telle fourchette de prix... Si cette cargaison n'est pas disponible dans la production maison, il l'achète sur le marché. Une équipe spécialisée affrète un navire pour le transport.

Et notre pétrole d'Alwyn ? Le trader décide aujourd'hui de l'envoyer à Rotterdam, aux Pays-Bas. Il sera vendu soit à un intermédiaire, soit à une raffinerie. A la vitesse d'une mobylette, le trajet par tanker entre Sullom Voe et le port néerlandais mettra une bonne semaine. De là, l'or noir poursuivra sa route par oléoduc souterrain jusqu'à une raffinerie belge.

Les bénéfices du trading pour Total ? Impossible d'avoir une réponse, car les pétroliers protègent jalousement leur butin. A l'évocation du sujet, le débit s'emballe, la voix du trader se voile : "Disons simplement que, par les temps qui courent, le négoce se porte à merveille..."

"Cette activité de négoce pour compte propre rapporte des fortunes aux compagnies, qui préfèrent ne pas en parler par peur d'être accusées de parasitisme. Or ce véritable Eldorado n'est rien de plus que du jeu légalisé", indique un observateur de la scène financière ayant pignon sur rue en Suisse. Gardée comme Fort Knox, la filiale locale du World Trade Center ne se visite pas. Fin de non-recevoir et salutations. Acheter des barils, en vendre, profiter de la différence des cours au jour le jour et des crises énergétiques comme celle que nous connaissons aujourd'hui : telle est la devise des jeunes gens qui s'agitent sur les bords du Léman. A en croire les experts, la spéculation aurait un impact de 4 à 8 dollars sur le prix. Quant aux autorités helvétiques, elles n'ont pas le mauvais goût de mettre leur nez dans cet univers secret et fermé. L'activité apparemment la plus rentable du monde du pétrole reste à l'abri des regards.

ANVERS

"Je cherche le pétrole brut qui, compte tenu de mon outil de production et de l'état du marché, va générer les meilleures marges", explique Marc Sohier, le directeur de la raffinerie d'Anvers (Belgique), qui s'approvisionne en passant par le trading genevois. Situé dans la zone industrielle, à une dizaine de kilomètres de la métropole flamande, cet énorme complexe traite chaque année 17,5 millions de tonnes de brut pour approvisionner en produits pétroliers les marchés du Benelux, du bassin rhénan allemand et des Etats-Unis. L'usine transforme le brut en produits "blancs" (carburant auto, kérosène des avions et gazole des tracteurs) ou "noirs" (fioul industriel, huiles, bitumes), sans oublier les gaz légers que sont le butane et le propane.

"Une raffinerie ressemble à un gros plat de spaghettis", estime M. Sohier en désignant de la main les bouts de tuyaux, les réservoirs ternis par l'oxydation, les vannes, les ballons, les citernes et les cheminées. Le processus de fabrication comprend trois étapes : la distillation, la conversion et la finition. A partir d'un même baril en provenance d'Ecosse sortent in fine les trois catégories de produits (blancs, noirs et gaz) en proportions diverses, selon la qualité du brut, les besoins et les techniques employées.

La salle de contrôle de cette usine employant environ 900 personnes pilote une production entièrement automatisée. S'il n'y avait pas le bruit assourdissant des fours et des deux torchères qui brûlent par sécurité le gaz non utilisé, on pourrait se croire dans un hall d'exposition high-tech. "Travailler en raffinerie peut être frustrant, car on ne voit jamais le produit, poursuit M. Sohier. Mais ceci est un gage de sécurité, car ces produits, portés à haute température, sont inflammables." Blockhaus sans fenêtre, capable de résister à une déflagration, protégé par un sas d'entrée, le QG de la raffinerie témoigne toutefois des risques du stockage.

"Sur le marché, il n'existe pas de pénurie de pétrole brut, la production étant légèrement supérieure à la demande. En revanche, il s'avère que nous avons des tensions sur certains produits raffinés. Ainsi, actuellement, l'Asie est déficitaire en fiouls industriels, les Etats-Unis en essence et l'Europe en diesel et en huiles de chauffage", souligne, pour sa part, Jean-Louis Reynaud, le responsable du raffinage pour l'Europe du Nord.

Avec la flambée des cours du brut, l'usine fonctionne à plein régime. Depuis le printemps 2004, les marges de raffinage sur le brent - 4,72 dollars par baril en moyenne depuis le début de l'année - sont confortables. Le prix de l'essence et du diesel vendus par l'unité d'Anvers aux stations-service est en effet directement lié au cours du brut.

Les soubresauts des cours à l'International Petroleum Exchange de Londres ne parviennent qu'assourdis sur les rives de l'Escaut, où la raffinerie dispose de jetées portuaires. Une bonne moitié des exportations est assurée par voie maritime, le reste par oléoduc. Amarré au quai 476, le Zephyr décharge du butane originaire du Havre, qui doit être transformé en essence. A ses côtés, le Pamir a fini de charger 38 500 tonnes d'essence. Un petit remorqueur se glisse contre ses flancs. La sirène retentit. Cap sur la Côte est des Etats-Unis... L'itinéraire du pétrole est décidément bien complexe.

RELAIS DE PHALEMPIN À SECLIN, SUR L'A1

A 6 heures du matin, un camion-citerne Renault livre 32 000 litres de gazole en provenance de la raffinerie de Dunkerque. Le "dépotage", comme on appelle dans le jargon l'opération de remplissage des cuves, a lieu dans un endroit balisé, à l'écart des pompes. Le conducteur en tenue kaki barrée de bandes réfléchissantes vide le diesel dans une bouche jaune réservée à ce carburant. Le diesel constitue 70 % des ventes de cette station très fréquentée par les routiers.

Un automobiliste s'arrête, s'empare du pistolet, fait le plein de "SP 95" affiché à 1,21 euro le litre - ce qui met notre baril à 192,4 euros (248 dollars), soit 34 fois le coût de l'extraction ! Un montant qui se décompose de la façon suivante : 18 % pour le prix du produit (incluant la marge de raffinage), 5,9 % pour la marge de distribution ; 59,7 % pour les taxes spécifiques et 16,4 % pour la TVA. "Les clients se sont fait une raison de la hausse des carburants. Sans doute parce qu'ils n'ont pas le choix", assure François Bodart, 33 ans, le gérant de cette station située à la sortie de Lille.

La concurrence des autres compagnies et des hypermarchés - qui vendent sous leur propre marque - réduit les marges bénéficiaires des pompes. Troisième pilier de l'activité de Total après l'exploitation ou le raffinage, la distribution ne représente pas grand-chose dans les bénéfices totaux. Mais qu'importe : le réseau de stations-service est d'abord la vitrine d'un pétrolier. Pour compenser le manque à gagner, elles se sont transformées en minisupermarchés où rien ne manque au rayon, pas même le sandwich minceur. Le chemin de notre baril se termine donc près d'une épicerie.

Marc Roche

• ARTICLE PARU DANS L'EDITION DU 17.11.04

How to Brand Sand revisité

Denis Lapert, qui a animé le séminaire sur les services les 25 et 26 septembre, a réagi à l'article How to Brand Sand que j'ai inséré pour vous dans le Blog de MDI-Alger début octobre. Vous trouverez ci-après ses commentaires.
Je saisis cette occasion pour vous annoncer la sortie de 5e édition de son livre Marketing des services aux éditions Pearson, écrit en collaboration avec Chistopher Lovelock et Jochen Wirz.

Smail Seghir

Commentaires de D.Lapert

L'article : "Vendre du sable comme un produit de luxe" est intéressant à plus d'un titre car il est particulièrement clair et accessible grâce à sa structure simple. D'autre part, il aborde plusieurs concepts fondamentaux largement développés depuis sa parution :

1 Le concept de Valeur (ajoutée) est sous jacent dans cet article."Créer la valeur est l'essence même de la stratégie" (J.P. Détrie; Les Echos 28 10 2004)

L'entreprise crée de la valeur parce qu'elle réussit à proposer à ses clients des produits ou des services que ceux ci sont prêts à payer plus cher que le coût de revient. C'est donc la valeur accordée par les clients à l'offre de l'entreprise qui est le point de départ. Déduisons les coûts de ce qui est acheté à l'extérieur et nous obtenons la valeur créée par l'entreprise.

Pour accroître la valeur créée, deux voies sont alors possibles: Accroître la valeur pour le client ou diminuer les coûts fournisseurs.

La première voie privilégie l'innovation, la seconde, le rapport de force. On constate (hélas! que la seconde est souvent privilégiée)

C'est à ce niveau que l'on prend conscience de ce que peut apporter l'innovation services. En effet, en général, l'innovation en matière de services ne requiert que peu de moyens financiers contrairement à l'innovation produit.

La valorisation de la "marque" crée également une valeur perçue supérieure(branding).

2 Cet article insiste sur une segmentation de la clientèle assez connue et largement adoptée ; La pyramide client. (Plomb, Acier, Or, Platine de Zeithaml, Rust, Lemon) qui est la base de la fidélisation et qui repose sur le fait que tous les clients ne doivent pas être traités de manière identique.

3 Le concept suivant est celui de la qualité que nous avons largement développé ensemble est qui est un contributeur essentiel à la satisfaction du client, donc au fait qu'il est prêt à payer plus pour cela et pour la sécurité qui en résulte.

4 Enfin pour terminer, pensez à la "Fleur des Services qui est implicitement évoquée ici dans le chapitre relatif à la personnalisation.La Fleur des services évoque la différenciation par les services et la personnalisation est matérialisée par le pétale "exceptions".Qu'est ce qu'une exception si ce n 'est une forme de personnalisation.

Cet excellent article très riche aborde bien d'autres concepts fondamentaux pas directement en rapport avec les services, mais en rapport avec la Stratégie, la politique produit, etc...

Il me semble contenir de formidables sources d'inspirations pour les produits dont vous avez la responsabilité. Je serai heureux de contribuer à votre reflexion si vous le souhaitez.

Création de la Valeur par l'Innovation

En septembre dernier, lors du sixième séminaire du programme EMBA du projet Energizing Change portant sur “Le management stratégique et l’innovation”, le professeur Marc Ingham de l'Edhec a montré comment l’innovation était devenue la donnée stratégique par excellence dans la performance des entreprises.

Dans l’article ci-dessous, les professeurs Kim et Mauborgne de l’INSEAD exposent leur approche de ce qu’ils appellent la “création de valeur par l’innovation”. Une notion qui, me semble-t-il prolonge utilement les apports du séminaire de Marc Ingham. Ce faisant, et rejoignant les propos de Marc Ingham, ils montrent que les concepts traditionnels de stratégie et de marketing sont en train de voler en éclats.

Je connais les professeurs Kim et Mauborgne depuis 1994 quand ils étaient mes professeurs de stratégie à l’INSEAD ; et qu’ils m’avaient déjà initié aux approches innovantes qui commençaient à voir le jour dans ce domaine. Aussi, est-ce une raison supplémentaire qui m’a poussé à vous faire partager leurs idées exposées dans une interview accordée à la revue strategy+business (édition du 1er trimestre 2002), éditée par le cabinet Booz-Allen & Hamilton. Pour ceux qui n’ont pas une grande maîtrise de l’anglais, j’ai tenté une traduction en français.

Je vous en souhaite bonne lecture… et j’attends vos commentaires via le blob MDI-Alger.

Smaïl Seghir

W. Chan Kim et Renée Mauborgne: The Thought Leader Interview
Par Stuart Crainer

Deux chercheurs en stratégie de l’INSEAD trace la frontière entre innovation et valeur.

Traversant Barbizon, le célèbre village des peintres du sud parisien, patrie du peintre du 19ème siècle Jean-François Millet, le professeur W. Chan Kim déclare avec un grand geste : "Cet endroit est un pole de créativité,” tout en souriant en regardant un groupe de touristes débarquant d’un bus.
Ce n’est pas encore la Silicon Valley. Du moins, pas encore. Mais le professeur Chan et sa collègue à l’INSEAD, professeur Renée Mauborgne, sont convaincus que le nouvellement créé Value Innovation Institute pourra changer la perception que l’on a de la région en tant que centre mondial pour l’étude de la relation entre l’innovation et le développement des marchés. Cet institut, comme l’explique professeur Chan, regroupera des managers venant de différentes entreprises transnationales pour travailler sur des projets trans-industries et trans-entreprises qui permettront de relier des approches innovantes à la création de vastes opportunités de marché.
Professeur Kim détient la chaire Boston Consulting Group Bruce D. Henderson à l’INSEAD ou il est professeur de Management International. Sa collègue, professeur Renée Mauborgne, est Distinguished Fellow and Affiliate Professor à l’INSEAD où elle est professeur de Stratégie & Management. Tous deux sont particulièrement impliqués dans la mise au jour des concepts de “création de valeur par l’innovation” (value innovation) et “d’espace marché” (market space). Ils voient dans la création de valeur par l’innovation l’aptitude à remettre en question les approches traditionnelles de la stratégie et à changer les règles du jeu concurrentiel plutôt de se battre sur les marchés bien établis. Leur approche de la création de valeur par l’innovation permet d’expliquer les succès des entreprises à forte croissance. Dans leur démarche, l’espace marché constitue le processus par lequel les entreprises peuvent créer de nouvelles demandes. Un processus qui incite les entreprises à créer de nouveaux marchés plutôt que de se préoccuper de ceux sur lesquels elles opèrent déjà.
Ces concepts ont émergé de travaux menés depuis un dizaine d’années par des équipes trans-industries, centrées sur la recherche des voies permettant aux entreprises de créer de la valeur à travers l’innovation, l’invention de nouveaux marchés et la réinvention de marchés existants.
“Nous avons commencé par nous intéresser aux entreprises qui avaient réussi à dominer la compétition,” explique professeur Kim. “Puis nous avons observé comment on pouvait créer de nouveaux espaces de marché – car nous estimons que les entreprises ont besoin de savoir et d’agir pour sortir de leur boîte si elles veulent dominer la compétition. Ce que nous appelons ‘processus vertueux’ (fair processus) fait référence au processus décisionnel en management et à ce qui est requis pour bâtir et mettre en œuvre la réflexion créative. Très récemment, nous nous sommes intéressés à la manière d’identifier une idée de business gagnante et déterminer laquelle mérite que l’on parie dessus. L’aptitude à savoir qualifier des idées de business innovantes est une composante stratégique critique de la création de valeur par l’innovation.”
L’intérêt porté aux idées des deux chercheurs sur la création de valeur par l’innovation, particulièrement en Europe, va croissant, grâce notamment à des articles bien reçus ces dernières années dans des revues prestigieuses comme la Harvard Business Review et de la présentation que tous deux ont fait l’année dernière au Forum Économique Mondial de Davos. “Nous étions là à Davos, en train de modérer une discussion sur la création de valeur par l’innovation, et seul un Européen, Hasso Plattner [le fondateur et PDG de SAP AG], était dans le panel.” Se rappelle professeur Mauborgne. “Ce qui a fait surgir la question, ‘Pourquoi n’y a-t-il pas plus de PDG et d’entreprises européens trouvant de l’intérêt pour participer à ces discussions ?’ Quel est le problème avec l’Europe ? La réponse qui a fini par s’imposer est la suivante : l’Europe est forte dans les sciences et les technologies, mais faible pour faire la connexion entre l’innovation et le business.”
W. Chan Kim, né en Corée, et Renée Mauborgne, une américaine, sont arrivés à l’INSEAD venant de la University of Michigan Business School, où tous les deux ont démarré leurs études et ont enseigné. Chacun d’entre eux est venu à l’INSEAD pour découvrir de nouvelles perspectives. “Aux États-Unis, le business international veut toujours dire les U.S.A et le reste du monde,” insiste le professeur Mauborgne. “Ici c’est différent. Nous avons voulu apprendre la réalité du business international et comprendre le rôle et l’étendue de la stratégie dans cette affaire.”
Cela semble naturel qu’un Coréen et une Américaine qui s’engagent dans une recherche globale pour trouver des idées de business novatrices aient choisi un endroit comme l’INSEAD comme leur base intellectuelle. Strategy+business a rencontré les professeurs Kim et Mauborgne dans leurs bureaux à l’INSEAD et les a questionné sur la stimulation intellectuelle que leur offre leur présence en Europe.

S+B : Bien que votre approche générale en matière de recherche semble vouloir trouver des similitudes au travers de plusieurs sources et composantes de la performance dans le business, vous semblez proposer une perspective toute européenne au business international. Est-ce là un commentaire judicieux ?
Mauborgne : Oui et non. Oui, parce que nous étudions les entreprises européennes de façon plus approfondie que les entreprises américaines. C’est vrai que les enjeux ne sont pas tout à fait les mêmes. Les contraintes que rencontrent les entreprises européennes sont différentes.
Mais, ayant fait nos études aux États-Unis et arrivant en Europe, nous avons vite compris que ce qui était arrivé dans le monde des affaires en Amérique allait se reproduire en Europe. Il y a des phénomènes universels. Les étrangers qui arrivent aux États-Unis le voit de façon nette ; et la même chose est vraie pour les Américains qui viennent en Europe. Pour nous, venir en Europe nous a apporté cette universalité et nous a rendu plus confiants pour généraliser nos théories.
Cela dit, lorsque nous avons observé les entreprises européennes, nous avons trouvé qu’il y avait un gap encore plus grand entre les entreprises les plus performantes et celles qui sont à la traîne, dans un même secteur géographique, que l’écart qu’il y avait entre les entreprises européennes les plus performantes et leurs équivalentes aux Etats-Unis. Il existe des similitudes frappantes entre la vision stratégique et l’énergie d’un Nicholas Hayek [le président de SMH/Swatch Group] et Hasso Plattner en Europe et Scott Cook de la compagnie Intuit ou Herb Kelleher de Southwest Airlines aux États-Unis. Tous ont une forte attitude qui n’admet aucune excuse, l’obsession d’offrir aux clients beaucoup plus en termes de valeur, et un engagement résolu pour la création de nouveaux marchés. Ce sont raz de marée d’énergie. Il y a comme un pouls qui bât dans les entreprises qu’ils dirigent.

S+B : Lorsqu’on compare les chiffres de productivité en Europe et aux États-Unis, habituellement l’Europe réalise les scores les plus faibles. Est-ce que votre expérience confirme cet état de choses ?
Mauborgne : En Europe, en général, on a tendance à être porté par la demande. C’est le classique exemple du panonceau sur la porte des boutiques en France qui annonce « Entrée Libre » [en français dans le texte original]. Ce qui veut dire littéralement que vous êtes autorisés à entrer et que vous n’aurez pas à payer pour avoir le privilège de regarder les marchandises à l’intérieur. En d’autres termes, le magasin fait une faveur aux clients alors que ce sont les clients qui lui font une faveur en achetant potentiellement ses marchandises.
Les Européens ont besoin d’innover dans leur façon de concevoir le business. Il y a, toutefois, des signes qui montrent que quelque chose est en train de se produire. Á Fontainebleau, par exemple, les derniers panonceaux Entrée Libre disparaissent de plus en plus des portes des magasins. Cela peut paraître dérisoire, mais c’est probablement le signe que nous assistons à une évolution dans les mentalités.

Kim : L’Europe est aussi forte que Etats-Unis en termes de technologie. Mais il manque à l’Europe le chaînant entre la technologie et le marché. Les raisons qui font que l’Europe est faible dans la mise sur marché de la technologie sont liées à la façon dont les Européens créent et mettent en œuvre l’innovation ainsi que dans leur culture entrepreneuriale. Les Américains sont très orientés bottom-line (centrés sur les chiffres et le profit) et sont très bons pour valoriser l’innovation. L’Europe a besoin de créer un pont pour pouvoir transformer l’innovation en valeur. En Europe, il n’y a pas de Silicon Valley, un endroit où des gens jeunes et plus âgés, clicks and mortar (familiers aussi bien avec l’informatique qu’avec les technologies classiques), se retrouvent ensemble dans un endroit où l’on valorise l’entrepreneurship. L’industrie européenne peut — et doit — être plus unifiée. On y trouve plein de think tanks et d’initiatives similaires, mais sans thème unificateur. C’est la raison pour laquelle le Value Innovation Institute est une initiative si nécessaire.

S+B : Comment définissez-vous la création de valeur par l’innovation ?
Mauborgne : Créer de la valeur par l’innovation c’est créer un ensemble sans précédent de valeurs d’usage (biens ou services) à un coût moindre. Cela n’a rien à voir avec la recherche de la rationalisation, mais plutôt la poursuite de deux objectifs simultanés : trouver une valeur exceptionnelle avec des coûts bas. C’est pourquoi le Value Innovation Institute a été mis en place pour assister les entreprises à réussir dans cette mission stratégique.

S+B : Bien que vous vous considériez comme de purs chercheurs, il semble qu’il y a un aspect très pratique dans vos travaux. Vous posez des questions très directes, des questions basiques pour le business plutôt que d’émettre des hypothèses abstraites.
Mauborgne : Nous posons la question de savoir Qui fait des choses intéressantes ? Qu’est-ce qui fait que l’on a des entreprises passionnantes, sûres d’elles-mêmes et fortes ? L’innovation c’est ce qui fait la vie d’une entreprise ; et nous adorons pouvoir regarder ce qui se passe à l’intérieur de enterprises — aussi bien les leaders que celles qui sont à la traîne — pour comprendre comment avancer.
Nous sommes curieux de nature. Aussi, à mesure que notre recherche progresse, nous élaborons de nouvelles hypothèses: Qu’est-ce qui fait que les entreprises s’arrêtent d’innover et que la croissance freine ? Comment peut-on trouver plus vite des idées révolutionnaires ? Comment mettre un prix sur quelque chose qui n’a jamais été vendue auparavant ?

S+B : Vos travaux laissent penser que les enterprises manquent souvent de clairvoyance sur ce qui fait leur compétitivité. Elles n’ont pas de réponses à toutes les questions que vous soulevez.
Mauborgne : C’est vrai. Les enterprises ignorent souvent sur quels facteurs est fondée la compétition. Elles réfléchissent rarement à des industries alternatives — le large spectre d’industries qui fournissent des produits ou services similaires. Donnez à des enterprises une liste de 20 facteurs sur lesquels se fait la compétition ; elles se mettront d’acord sur 10 d’entre eux ; et débattront longtemps sur le reste.
Là réside une des raisons majeures de l’absence d’élan créatif dans les enterprises. Parce que les entreprises manquent souvent de stratégie suffisamment claire et résolue que chacun puisse comprendre. Ce qui a pour conséquence que les projets sont décidés et conduits de façon désordonnée. Individuellement, chaque projet peut se justifier en soi, mais collectivement, parce qu’ils ne sont pas guidés par une stratégie unifiée, les actions ne s’additionnent pas pour donner des résultats significatifs.

S+B : Á vos yeux, la stratégie doit être bâtie autour de la création de valeur par l’innovation.
Kim : De notre point de vue la création de valeur et l’innovation sont — ou devraient être inséparables. La création de valeur par l’innovation met le même accent sur la création de valeur et l’innovation. La création de valeur sans innovation peut inclure la création de valeur qui se limite simplement à améliorer les bénéfices existants des clients. L’innovation sans création de valeur peut être trop guidée par la technologie.

S+B : L’erreur consiste-t-elle à confondre l’innovation avec les avancées technologiques ?
Kim : Assurément. La création de valeur par l’innovation est un concept stratégique qui se distingue aussi bien de la création de valeur tout court que de l’innovation technologique. Nous avons plein d’exemples d’entreprises qui ont développé des technologies originales mais ont été incapables de les capitaliser en termes de business — dans la technologie de l’enregistrement vidéo, Ampex [Corporation] était le leader technologique dans les années 50. Mais ce sont les créateurs de valeur par l’innovation comme JVC et Sony qui ont réussi à porter la technologie sur le marché de masse.
On a beaucoup d’exemples de vraie création de valeur par l’innovation sans l’apport d’une nouvelle technologie. Prenez le cas de la chaîne de cafés Starbucks, le distributeur de meubles IKEA, la maison de mode Ralph Lauren, ou Southwest Airlines. Tous sont dans des business traditionnels, mais chacun d’eux a été capable d’offrir une valeur nouvelle et supérieure à travers des idées innovantes et du savoir.
La puissance de la création de valeur par l’innovation réside dans la capacité à engager les gens à bâtir une conscience collective de façon constructive. La création de valeur par l’innovation signifie que les désaccords deviennent plus minces jusqu’au moment où l’innovation explose. La création de valeur par l’innovation consiste fondamentalement à redéfinir les frontières établies pour un marché. Si vous offrez aux clients de la valeur considérablement améliorée ou si vous créez un ensemble de valeurs d’usage complètement nouveau pour donner naissance à de nouveaux marchés, alors la concurrence devient obsolète. Au lieu de jouer sur le même terrain, vous en avez créé un autre.

Mauborgne : La création de valeur par l’innovation permet aux entreprises de repousser les limites de la frontière de productivité. L’amélioration de la création de valeur ne vous mènera pas plus loin que cette frontière. La création de valeur par l’innovation consiste à remettre en question les idées reçues sur un marché donné, et à changer l’optique avec laquelle les managers arrêtent les possibilités stratégiques.

S+B : La force qui pousse à la création de valeur par l’innovation ne réside-t-elle pas dans la volonté des entreprises de créer de nouveaux marchés ?
Mauborgne : Fondamentalement oui. On peut trouver de l’innovation dans toutes les industries, dans tous les pays, dans toutes les entreprises. Car on affaire à des forces à caractère universel. Aussi est-il incorrect de vouloir catégoriser les entreprises par le secteur auquel elles appartiennent ou par leur situation géographique. En dépit de cela, si vous regardez la littérature de stratégie, on considère encore les frontières entre secteurs industriels comme étant plutôt statiques — pensez aux analyse SWOT ou au modèle des cinq forces de Michael Porter.
Lorsque nous sommes arrivés en Europe, nous avons trouvé des entreprises qui commençaient à passer d’une attitude où elles étaient mues par le demande — poussant à l’hyper concurrence — à une attitude où elles sont mues par l’offre, créant ainsi de nouveaux marchés, de nouveaux espaces de business. Aux États-Unis, il y avait des entreprises comme Home Depot qui étaient vantées pour être différentes et qui créaient de nouvelles richesses. Á notre arrivée en Europe, nous avons découvert une nouvelle veine d’exemples d’entreprises qui étaient en train de faire éclater les modèles traditionnels — des entreprises comme la chaîne d’hôtel Formule 1 ou Bert Claeys en Belgique. Formule 1 apparaissait comme une innovation dans l’hôtellerie française pour les bas budgets en offrant des hôtels attractifs pour aussi bien la clientèle des routiers que pour les hommes d’affaires. Le Groupe Bert Claeys Group a bâti un nouvel espace marché autour des cinémas en Belgique en refusant d’accepter les perceptions traditionnelles sur ce qui était alors une industrie en déclin. Bert Claeys a ignoré le déclin à long terme en créant le tout premier cinéma megaplex avec 25 écrans et une capacité de 7.600 places.
Lorsque nous avons parlé avec ces entreprises, leurs dirigeants nous ont dit à peu près la même chose que leurs homologues américains. Il y avait une même trame dans leurs stratégies. Pour eux, la chose la plus importante n’était pas d’innover nécessairement en termes de technologie ou d’avancées scientifiques, mais d’amener l’innovation à porter sur la valeur servie aux clients.

S+B : Pouvez-vous expliquer davantage ?
Kim : Les entreprises ont tendance à se concentrer sur les différences entre différents groupes de clients. Ils les divisent en segments de plus en plus petits et de plus en plus nets de façon à pouvoir adapter leur offre aux besoins particuliers d’un segment donné.
Nous avons découvert que les créateurs de valeur par l’innovation prenaient une toute autre approche. Au lieu de se focaliser sur les différences entre les clients, ils se concentraient sur les similitudes de base entre tous les clients. Quand les entreprises créent une valeur sans précédent sur ces similitudes de base, le cœur du marché est tiré vers elles au fur et à mesure que les clients sont amenés à renoncer à leurs préférences habituelles. Ainsi, la création de valeur par l’innovation dé-segmente et fait s’écrouler les frontières des marchés traditionnels en remettant en question l’ordre établi du marché. Á la différence de la démarche stratégique bâtie sur le déterminisme de l’environnement, gouverné par la compétition, la création de valeur par l’innovation prend une approche constructiviste du marché, où l’accent est mis sur le remodelage du marché par un réarrangement cognitif dans la pensée stratégique des dirigeants.

S+B : Comment les entreprises peuvent-elles utiliser la création de valeur par l’innovation pour créer de nouveaux espaces de marché ?
Mauborgne : L’enjeu c’est de pouvoir créer une nouvelle demande, ce que nous appelons espace de marché. Un nouvel espace de marché consiste à créer un futur pour l’entreprise. Les entreprises peuvent continuer à exploiter le filon de leur espace marché existant — çà c’est de la maintenance. Elles peuvent se concentrer sur les parts de marché. Mais il y mieux et plus à faire — l’acte de création. Créer de nouveaux espaces de marché sera de plus en plus vital pour les entreprises.
Créer de nouveaux espaces de marché vous donne de la croissance. Il y a deux voies pour faire de la croissance. L’une d’entre elles est celle des fusions-acquisitions qui apporte, certes, la croissance mais rarement la croissance rentable. L’autre voie est celle de la croissance organique qui crée de nouveaux business. Alors que cette seconde voie est profitable et nécessaire, dans les marchés où l’offre excède la demande, les entreprises sont souvent hésitantes parce qu’elles n’ont pas vision devant elles qui leur permet de croire qu’elles peuvent changer les choses. Elles ont besoin d’un pont pour emprunter cette voie. Heureusement, certaines des idées et analyses que nous avons développées pourront aider les entreprises à bâtir ce pont.

S+B : De quoi ont encore besoin les entreprises pour faire de la croissance ?
Kim : Elles ont besoin d’un autre élément, c’est notre concept de “processus d’équité” (fair process). Un concept qui concerne les hommes. La transformation exige des entreprises qu’elles gagnent l’engagement intellectuel et émotionnel de leurs employés. Pour y arriver, on doit mettre en place un certain degré d’équité dans la prise de décisions et dans leur exécution.
Violer ce principe peut être catastrophique. British Airways a perdu beaucoup de terrain dans le moral de ses employés et le service clientèle lorsqu’elle a annoncé un programme de réduction de coûts à un moment où ses profits étaient au plus haut et que ses avions étaient particulièrement bien remplis. En décidant de ce plan, la compagnie a violé le processus d’équité. Il n’y avait eu aucun engagement, aucune explication ou clarification sur ce qu’elle attendait de ce plan.
Le processus d’équité est fondé sur le simple besoin humain de reconnaissance intellectuelle et émotionnelle. Dans processus d’équité, il est difficile pour les entreprises de réussir même les choses que leurs employés généralement supportent.

S+B : Quelles sont les questions clés que les entreprises devront se poser si elles veulent s’engager dans un processus d’équité ?
Mauborgne : Premièrement, elles doivent se poser la question de savoir si elles sont désireuses d’impliquer les gens dans les décisions qui les affectent. Est-ce qu’elles sont prêtes à écouter et à permettre aux gens de réfuter le mérite des idées des autres ? Est-ce qu’elles prennent le temps d’expliquer le pourquoi de telle ou telle décision et pourquoi on a dû passer outre l’opinion de tel ou tel ? Et, après qu’une décision ait été prise, est-on sûr que les gens ont bien compris les nouvelles normes, les cibles visées, les nouvelles responsabilités et les sanctions qui y sont attachées Les grands constructeurs automobiles U.S. ont une longue histoire de violations de processus d’équité ; et en ont payé le prix sur plusieurs années.

S+B : Très récemment, vous êtes entrés dans le monde des prédictions avec vos travaux sur la façon d’identifier des idées de business gagnantes. Pensez-vous qu’on a là affaire plus à un art plutôt qu’à une science ?
Mauborgne : Nous avons mis au point trois outils analytiques pour aider les managers à identifier des idées de business gagnantes quel que soit l’espace de marché qu’elles occupent ou qu’elles veulent créer.
Le premier outil est le Buyer Utility Map, qui indique la probabilité avec laquelle les clients seront attirés par une nouvelle idée. C’est une matrice basée sur six stades de l’expérience de l’acheteur, partant de l’aisance avec laquelle il trouve un produit à la facilité avec laquelle il en prend possession. Et six “leviers d’usage client” (customer utility levers) — allant des attributs environnementaux à l’amélioration de la productivité client. Les innovations doivent occuper le plus possible de carrés sur la matrice, bien qu’il soit improbable d’arriver à griser trois ou quatre carrés.
Le second outil, le Price Corridor of the Mass, identifie quel est le prix qui permet de débloquer le plus grand nombre de clients. On y arrive en faisant le benchmarking des prix non seulement de produits similaires, mais aussi ceux de produits différents qui satisfont la même fonction. Par exemple, les compagnies aériennes court-courrier sont en compétition avec non seulement d’autres compagnies aériennes, mais aussi avec les bus, les trains et la voiture individuelle.
Le troisième outil, le Business Model Guide, est un cadre qui permet de calculer comment une entreprise peut offrir un produit ou service à un prix cible. Il inclue des options comme le ciblage des coûts ou la recherche d’opportunités d’outsourcing ou de partenariat.

S+B : Si on applique vos outils, est-ce que l’innovation suivra inéluctablement ?
Mauborgne : Pas vraiment. D’abord, l’innovation comme toutes les autres action stratégiques, impliquera toujours des opportunités et des risques. Nos outils ont été conçus pour aider à identifier de façon systématique les probabilités de succès, pour pouvoir faire avancer les chances d’opportunités sur les risques.
Les innovations font souvent face à des obstacles pour leur adoption. On peut rencontrer des résistances auprès des “stakeholders” aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise. Les employés, les actionnaires et partenaires et le public en général peuvent soulever des problèmes. La clé pour les résoudre c’est la discussion ouverte avec ces stakeholders sur l’impact et les ramifications des innovations. Regardez ce qui se passe autour des OGM. Que se passerait-il si Mansanto ouvrait des discussions ouvertes avec les stakeholders? Peut-être, au lien d’être vilipendé, il pourrait devenir en bout de course le “Intel Inside” de la nourriture du futur — le fournisseur de la technologie essentielle.

S+B : Trouvez-vous encore de nouveaux créateurs de valeur par l’innovation faisant des choses intéressantes mais qui sont peu connues ?
Mauborgne : Constamment. Elles existent dans les pays moins développés et dans des pays qui ne sont pas spécialement connus pour la création de valeur par l’innovation. Ces entreprises périphériques incluent le constructeur de bus hongrois NABI, qui est en train de dominer le marché des bus aux Etats-Unis en changeant la courbe de valeur dans ce secteur industriel. Ou le Cirque du Soleil, le cirque canadien qui a été à l’origine de la renaissance et de la redéfinition de l’industrie du cirque. Le Cirque du Soleil a marié les deux industries du théâtre et du cirque et, ce faisant, a pris de vitesse les cirques Ringling Brothers et Barnum and Bailey en ouvrant une nouvelle clintèle d’adultes pour le cirque à un prix qui est plusieurs fois multiple de ce qu’on paie dans les cirques traditionnels.
On peut aussi citer l’entreprise française JCDecaux, qui est le leader de l’affichage publicitaire extérieur. JCDecaux a crée un espace industriel entièrement nouveau en convertissant les stations de bus et de métro en espace publicitaire agréable. Les municipalités gagnent en obtenant du mobilier urbain de style moderne et gratuit, alors que JCDecaux gagne en vendant de l’espace publicitaire dans les endroits les plus recherchés par les annonceurs dans ces villes.

S+B : Mais vouloir copier ces entreprises périphériques est sûrement un exercice difficile et peut-être à déconseiller, voire impossible ? Procter & Gamble n’est pas le Cirque du Soleil.
Kim : Les hommes d’affaires ont l’habitude de dire qu’il y a des questions de culture, qu’il y a l’effet de la bourse, des lois et règlements, etc. Cependant, à chaque fois que nous montrons l’exemple de Formule 1, les gens disent : “Pourquoi ne ferions-nous pas la même chose dans notre secteur industriel ?” L’enjeu ne consiste pas à copier ce que l’une ou l’autre de ces entreprises ont réussi, mais de comprendre le processus de raisonnement qui a permis à ces entreprises de créer de nouveaux marchés et de créer de la valeur par l’innovation. Les entreprises trouvent cet exercice particulièrement riche. Apprendre à penser différemment les opportunités et les risques, avoir le courage d’aller de l’avant dans le futur, c’est ce qui maintient le gens et leur entreprise en vie, jeunes et en croissance.

S+B : Vous paraissait plutôt prêts à partager commercialement vos concepts et idées sur la création de valeur par l’innovation.
Kim : Nous gagnons plus en donnant gratuitement aux gens le copyright de la création de valeur par l’innovation pour autant qu’ils partagent leur connaissance et le fruit de leur recherche. Il s’agit d’une approche de type système ouvert. Ils nous disent ce qui aura marché et ce qui n’aura pas marché.
Plus nous aurons de preuves empiriques et de feedback du marché - corroborant ou infirmant nos hypothèses -, plus riches seront les concepts que nous pouvons bâtir pour la théorie comme pour la pratique.

Reprint No. 02110
Auteurs

Stuart Crainer, stuart.crainer@suntopmedia.com
Stuart Crainer est un journaliste base au Royaume Uni. Il contribue régulièrement à strategy+business. Mr. Crainer est l’auteur de nombreux livres de management, incluant le Financial Times Handbook of Management (Financial Times Prentice Hall, 2001) et The Management Century: A Critical Review of 20th Century Thought and Practice (Jossey-Bass, 2000).

Cet article est paru dans l’édition du premier trimestre 2002 de Strategy+Business

Transformer l'entreprise sans crise

Pour qu’un projet de changement réussisse, il est nécessaire que tous les acteurs de l’entreprise – direction, encadrement, employés – partagent la volonté et les aptitudes au changement. Pour la plupart des entreprises, et singulièrement les plus grandes, c’est là un challenge formidable.

Jonathan D. Day et Michael Jung, dans un article paru dans la célèbre revue McKinsey Quarterly proposent une approche fondée sur leur propre expérience dans l’accompagnement des transformations dans les grandes entreprises. En particulier, l’approche suggérée part du principe que la transformation ne peut pas uniquement être envisagée en situation de crise. Au contraire, on peut adopter une démarche qui crée les conditions de ce qu’ils appellent la “transition d’identité” pour amener tous les acteurs à adhérer au changement.

Le programme Energizing Change est précisément destiné à vous préparer à conduire les transformations qui s’imposent dans vos entreprises. Aussi, j’ai pensé que la lecture de cet article pouvait être pour vous une excellente réflexion sur la problématique du changement dans votre entreprise ; et cela, dans ce qu’elle a de plus difficile : le changement des mentalités.

Pour ceux qui ne maîtrisent pas encore l’anglais, j’ai fait l’effort de tenter une traduction en français. Ceux qui veulent aller directement à l’original du texte en anglais trouveront les références dans l’article.

Smaïl Seghir

Transformer l’entreprise sans passer par une crise

On peut apprendre l’art de conduire des changements profonds dans l’entreprise. Le secret c’est d’aider chaque membre de l’entreprise à découvrir une nouvelle réalité.

Jonathan D. Day et Michael Jung

The McKinsey Quarterly, 2000 Number 4
Comme les individus, les entreprises changent continuellement, en réaction à l’évolution de leurs marchés et à l’arrivée et au départ de personnes clés dans leur organisation. Dans les grandes entreprises, ces changements sont plus ou moins insensibles. Mais parfois l’entreprise doit changer plus rapidement que l’évolution naturelle ; ce qui nécessite une rupture avec le passé, un rythme de changement accéléré – une transformation.

Les réussites de transformation d’entreprises comme leurs leaders – Lou Gerstner chez IBM, Ferdinand Piëch chez Audi, John Reed de Citibank – sont devenus des figures de légende dans le monde du business. Les entreprises transformées ont réussi à bâtir un niveau de compétitivité sans précédent, ont acquis une fierté dans tout ce qu’elles entreprennent et ont dégagé des revenus exceptionnels pour leurs actionnaires. Quel PDG ne voudrait pas atteindre de tels résultats ?

De façon surprenante, ce sont les leaders d’entreprise en crise qui sont les mieux placés pour réussir de vraies transformations. David Simon et John Browne ont pu transformer British Petroleum, alors l’une des entreprises anglaises parmi les plus faibles, en une entreprise parmi les plus performantes, précisément parce qu’elle était au bord de la ruine. On peut aussi citer le cas de Steve Jobs qui a sauvé Apple Computer de l’effondrement. Par contraste, la plupart des transformations engagées dans des contextes de non crise finissent par échouer : les attitudes et comportements des employés demeurent inchangés, les cibles ambitieuses qu’on s’est données reculent, et le programme de changement est finalement abandonné laissant l’entreprise dans une situation pire qu’elle ne l’était au départ. Surtout quand les choses marchent à peu près bien, les dirigeants sont plutôt réticents pour s’embarquer dans des projets de transformation. Ils savent bien que le manque d’action condamne l’entreprise au déclin progressif et à la catastrophe en bout de course ; mais, à juste titre, ils craignent le résultat incertain d’un processus de transformation.

Ainsi, le leader d’un projet de transformation fait-il face à un formidable challenge : rien moins que celui de créer une nouvelle réalité pour l’entreprise qui change les façons dont les employés, les clients et des actionnaires perçoivent l’entreprise et interagissent avec elle. Cette réalité future devra être non seulement plus séduisante que l’actuelle mais en même temps nécessaire, voire inévitable.

Les principes de la transformation

Est-ce qu’une entreprise peut se transformer sans passer par une crise ? Nous estimons que la réponse est Oui ; si, toutefois, les dirigeants comprennent ce qui fait que les individus et les groupes sont amenés à changer leur vision de la réalité. Les transformations réussies que nous avons pu observer remplissent toutes les quatre conditions qui sont décrites plus bas ; et dans chaque échec que nous avons rencontré, il manquait au moins une de ces quatre conditions.

1. Chacun est en même temps acteur et observateur

La transformation exige plus qu’un niveau superficiel de changement : les habitudes solidement enracinées devront être questionnées et parfois rejetées pour apprendre et en adopter de nouvelles. Mais il est difficile pour les gens d’avoir le recul et l’objectivité indispensable pour remettre en question leurs routines quotidiennes alors qu’ils sont complètement plongés dedans.

Ronald A. Heifetz, un expert en leadership à la Harvard Kennedy School of Government, fait observer à juste titre que les dirigeants et les participants dans un processus de transformation doivent combiner une activité intense sur la “scène” et une attention soutenue à partir du “balcon”(1) . Notre expérience nous a montré que les dirigeants engagés dans des processus de transformation ont tendance à rester sur la scène et à danser de plus en plus vite. Alors que la complexité émotionnelle et rationnelle du processus de transformation ne peut être maîtrisée que si les dirigeants ont suffisamment d’occasions pour observer et réfléchir sur ce qui se passe. Au bout du compte, toute personne impliquée dans un processus de transformation d’une entreprise doit pouvoir passer un moment au balcon.

Les partisans les plus acharnés du changement sont souvent naturellement amenés à se placer au balcon : conseillers de direction générale, nouveaux dirigeants recrutés de l’extérieur apportant un regard neuf sur l’entreprise. Mais, en l’absence d’une crise, adopter une telle position est difficile pour la plupart des dirigeants – la pression des événements au jour le jour fait qu’une observation détachée est un luxe rare pour eux. Et si ce détachement est difficile pour les dirigeants, il l’est encore plus pour les autres cadres et les employés. Cependant, sans cette vision à partir du balcon, les employés vont vivre la transformation comme quelque chose d’imposé par le haut ; et le projet courra à sa perte.

2. Chaque individu doit traverser un seuil de conviction…

La transformation d’une grande entreprise demande que des milliers d’employés adoptent une nouvelle vision de son futur, un futur qu’ils devront considérer comme essentiel. Avant que les employés n’arrivent à cette profonde conviction, trois choses devront être absolument claires pour eux.

Premièrement, le “pourquoi” du projet de transformation, de même que le “pourquoi maintenant” sont des questions auxquelles ils devront avoir des réponses claires ; ce qu’on attend de la réussite du changement comme les risques de rester sur place devront être également explicités. Deuxièmement, le futur de l’entreprise – la question “où allons-nous ?” – doit être suffisamment clair et enthousiasmant pour tout le monde. Troisièmement, chaque employé devra comprendre le bénéfice personnel qu’il tirera du projet : cela veut dire que les dirigeants devront pouvoir répondre à la question naturelle que tout employé peut se poser : « qu’est-ce que j’y gagne ? ». Pour pouvoir inspirer une conviction sincère, les buts et justification du projet de transformation doivent pouvoir soutenir les critiques de l’observateur le plus cynique ; et cela dès le démarrage.

3. … et d’expérience

Nous avons pu donner l’impression que les dirigeants peuvent créer une irrésistible nouvelle réalité simplement en rassemblant les arguments en sa faveur – avec ce passage par le balcon pour en suivre les progrès. Mais notre expérience des processus d’apprentissage personnel et de la transformation nous amène à penser que cette image est incomplète. Les êtres humains arrivent à maîtriser des activités complexes (chirurgie cardiaque, golf, cuisine) non pas en lisant sur ces sujets mais par la pratique. La transformation d’entreprise aussi exige que les employés aient une expérience directe, non abstraite des choses. Car les dirigeants ne peuvent pas transférer leur propre expérience à travers des discours, des documents ou des vidéos ; chaque individu devra pouvoir la récréer personnellement. Les dirigeants pourront, cependant, créer une “disposition à l’expérience” et, plus loin dans cet article, nous suggérerons plusieurs façons de la faire.

4. Le processus associe la redondance et le contrôle

Les erreurs et les surprises sont inévitables dans un processus de transformation. Les différents secteurs industriels ne restent pas stables, attendant que les entreprises se transforment. Souvent les projets de transformation révèlent des faiblesses que l’entreprise n’avait pas anticipées. Á moins que le processus de transformation n’ait été configuré pour tenir compte de ces surprises, il risque fort de s’arrêter à mi-parcours. Cet échec peut être fatal ; car une entreprise qui rate son programme de transformation avant qu’il ne soit achevé n’est pas prête à réessayer une deuxième fois.

Anticiper l’inattendu dans la formulation d’un programme de transformation et les ressources mobilisées peut écarter les risques d’échec. Des revues régulières et objectives du processus (en quelque sorte des rapports du balcon) peuvent aider les dirigeants à identifier les problèmes avant qu’ils ne deviennent aigus. Impliquer dans le programme plus de cadres dirigeants qu’il n’en faudrait à chaque étape peut aider à vaincre la résistance à la transformation par les départs. Lier la rémunération aux succès du programme de transformation les rend moins disposés à quitter l’entreprise lorsque les complications apparaissent. Lancer des initiatives parallèles en différents endroits de l’entreprise accroît la chance pour que les idées clés survivent. Enfin, organiser des rencontres où des gens venant de différentes business units, divisions ou régions pour comparer les progrès réalisés et les perspectives rend plus facile l’identification des problèmes et leur solution.

Histoires de transformations

Si ce sont là les conditions d’une transformation réussie, que doivent faire les dirigeants pour les créer ? Pour aider les individus à passer leur seuil de conviction, les dirigeants doivent fournir un “scénario” pour le drame qui va se jouer – une histoire qui montre pourquoi l’entreprise doit se transformer, vers où elle veut aller et comment elle compte y arriver. L’histoire doit être si convaincante et si flamboyante que tous voudront contribuer à la rendre vraie. Solidement charpentée, une telle histoire aidera les gens à renforcer leur conviction et commencer à vivre le “nouveau monde” avant même qu’il n’arrive.

Une transformation qui naît à la faveur d’une crise écrit sa propre histoire. Avant qu’une crise ne frappe, il est bien plus difficile de créer une histoire authentique expliquant pourquoi une entreprise doit se transformer. Toutefois, même si une transformation n’est pas générée par une crise, il est important de clarifier les choses et d’écrire l’histoire. En lui donnant cette incarnation formelle, on force la Direction Générale à assurer une cohérence du processus quelle que soit la personne qui conte l’histoire.

L’histoire de la transformation n’est ni un gadget d’écrivain, comme par exemple une “rétrospective du futur”, ni une anthologie des réflexions des sages de la Direction Générale. Ce n’est pas non plus une montagne de documents ou de présentations qui accompagnent souvent les programmes de transformation. Les histoires de transformation les plus efficaces sont souvent courtes et, de façon surprenante, certaines ne sont pas très raffinées. C’est pourquoi nous encourageons les managers à écrire eux-mêmes leur histoire de transformation plutôt que de confier cette tâche à des agences de communication. L’authenticité et le fait d’aller droit au but sont bien plus importants dans une histoire de transformation que de la prose bien tournée ou des schémas élégants.

Bien que chaque histoire puisse avoir une structure spécifique, dans notre vision une histoire de transformation doit comporter trois chapitres, correspondant aux trois questions clés de la transformation : “Pourquoi ?”, “Vers où ?” et “Comment ?”.

Chapitre 1 : Pourquoi l’entreprise a besoin de changer

La plupart du temps, l’histoire d’une transformation reconnaît les événements qui l’ont déclenchée : par exemple l’entreprise doit réagir parce que sa situation financière est critique ; ou la compétition s’est intensifiée ; ou bien la technologie a révolutionné le secteur industriel. Mais ce sont là souvent les symptômes de problèmes plus profonds. Si le processus de transformation doit s’attaquer à ces problèmes, on doit les inclure dans l’histoire, laquelle devra expliquer pourquoi et comment la situation financière est devenue si critique, la compétition a gagné en intensité ou la technologie à ignoré l’entreprise.

Il est difficile – et donc très rare - de faire preuve d’une telle honnêteté de façon si brutale. Parce que cela suppose poser des questions gênantes sur les décisions précédentes de l’entreprise et sur ses dirigeants actuels. Mais une compréhension partagée des causes de la situation prévalente est absolument essentielle pour la transformation. Mettre sur la table les vérités nues peut être déstabilisant pour certaines personnes, mais vouloir éviter ces vérités est le moyen le plus sûr de courir vers l’échec.

Chapitre 2 : Vers où se dirige l’entreprise ?

Le deuxième chapitre, qui fait appel à la créativité, décrit le futur souhaité pour l’entreprise en le rendant si convaincant qu’il paraît prêt à se réaliser. Beaucoup d’entreprises dérivent leur “destinée” à partir des succès d’autres entreprises et de faits connus : enquêtes, benchmarks, bonnes pratiques. Ces entreprises construisent leur futur pièce par pièce. Mais notre expérience nous amène à constater que les entreprises qui se contentent d’imiter ce que d’autres ont réussi, quelle que soit l’ampleur du succès obtenu, arrivent rarement à inspirer leurs employés.

Au contraire, l’entreprise a besoin d’une idée originale et supérieure pour un produit, un standard de qualité, une technologie ou pour un modèle de management. Ces idées varient d’une entreprise à une autre, mais dans tous les cas elles doivent être capables d’exprimer un niveau de compétitivité supérieure. Bine sûr, les entreprises peuvent apprendre beaucoup de leurs concurrents. Cependant, les idées qui nourrissent la transformation font toujours aller plus loin que ce les autres savent déjà.

Chapitre 3 : Comment l’entreprise pourra-t-elle atteindre son but ?

De façon pratique, comment une entreprise pourra utiliser le diagnostic du premier chapitre et la nouvelle idée du second pour se transformer ? Il y a beaucoup de détails techniques à expliciter concernant les tâches, les phases, le timing et les responsabilités. Bien que les détails soient importants, ils ne sont pas suffisants pour répondre à la question de savoir comment l’entreprise va atteindre son but. L’apprentissage transformationnel vient, en fait, de l’expérience personnelle. L’expérience des dirigeants, qui doit être ancrée dans l’histoire, devra être internalisée par chaque participant dans le processus. Chaque participant doit opérer une “transition d’identité”.
Bien que l’orchestration de milliers de ces transitions d’identité individuelles soit un énorme challenge, la réussir est un atout décisif pour rendre le processus auto-entretenu. Une fois que les individus commencent à vivre les premières réalités créées par l’histoire de transformation, ils seront davantage préparés pour compléter d’eux-mêmes ce qui reste à faire.

Rendre les choses concrètes

Réussir à faire passer ce seuil de l’expérience initiale à des milliers de personnes est sans doute la tâche la plus difficile qui incombe aux managers engagés dans un projet de transformation. Nous avons observé plusieurs cas où le top management a découvert les causes des problèmes actuels de l’entreprise et a pu développer une vision convaincante de son futur. Ces dirigeants ont réussi à intégrer cette expérience dans une puissante histoire de transformation et ont lutté de toutes leurs forces pour aider plusieurs milliers d’employés, partenaires, clients à découvrir par eux-mêmes la logique de la transformation. Après tout, les dirigeants d’une entreprise, comme nous l’avons déjà relevé, ne peuvent pas savoir ou vivre quelque chose en se mettant dans la peau des autres.

Dans cette situation, les dirigeants font face à une contradiction. D’un côté, la transition d’identité doit être hautement personnelle ; de l’autre, la transformation ne pourra réussir que si la transition est chorégraphiée de façon précise à partir du centre. En effet, le leadership central est essentiel pour toute transformation. Dans la plupart des entreprises, seules quelques personnes ont la vigueur, l’ambition et les idées pour développer et communiquer une histoire de transformation efficace. Seul un seul groupe fort au niveau central est capable de guider le processus à travers les risques et embûches rencontrés dans toute transformation. Seule une supervision centrale peut éviter le chaos. Par la suite, cependant, la transformation devra pouvoir avancer sans leadership central. Cela veut dire que les individus devront pouvoir prendre les décisions eux-mêmes.

L’approche la plus courante pour conduire un processus de transformation de grande ampleur implique une définition et un management au niveau du centre. Cette approche fonctionne parfois dans une situation de crise. Pour éviter la menace de fermeture d’une usine, ses travailleurs peuvent accepter des réductions drastiques de personnel. Pour sauver une entreprise d’une prise de contrôle hostile, les dirigeants peuvent être amenés à vendre des activités. Mais sans la présence d’une crise, ces méthodes peuvent jeter le trouble dans l’esprit des gens. Car la conviction partagée qui permet à une entreprise de faire face aux embûches et complications ne peut pas être imposée par le centre.

D’où l’émergence ces dernières années des tentatives d’utilisation du processus “en cascade” – dans lequel à chaque tour de discussions sur la transformation on implique de nouvelles personnes – pour persuader chaque niveau organisationnel de la nécessité du changement radical. Bien que cette approche arrive habituellement à persuader plus de personnes de la nécessité de l’histoire que ne font les méthodes prescriptives, elle contient des limitations pratiques ; et cela, principalement dans les grandes entreprises. Il n’est pas facile d’organiser des discussions avec 50 000 personnes. Á mesure que le processus en cascade poursuit son chemin à l’intérieur de l’emprise, le dialogue qu’il crée perd en spontanéité. Les managers aux niveaux inférieurs peuvent manquer de force de conviction à faire partager à leurs employés. Le management central pourrait les bypasser en utilisant des vidéos, mais alors le dialogue redevient prescription.

Existe-t-il un autre moyen de résoudre la difficulté ? Le management central ne peut pas transformer les individus, mais il peut faire beaucoup pour promouvoir leur prédisposition à accepter la transformation. Les dirigeants peuvent rappeler aux gens les événements passés pour les inciter à re-créer les moments glorieux du passé ou pour éviter les vieilles erreurs. Ils peuvent encourager les employés à visiter d’autres entreprises pour voir et sentir de nouvelles façons de travailler. Et en dessinant une image enthousiasmante du futur, ils pourront donner aux employés un avant goût d’un futur qui n’existe pas encore.

De nouvelles approches

Ce type d’actions créent une prédisposition pour s’engager dans le changement. Mais est-ce que les dirigeants doivent s’impliquer personnellement pour créer cette prédisposition ? Existent-ils d’autres moyens d’encourager un dialogue, une pensée et une action focalisés et disciplinés comme l’impose tout processus de transformation ? Quelques cas de réussites exceptionnelles semblent suggérer que ces moyens existent.

St. Luke’s. Prenons le cas de cette agence de publicité anglaise qui a connu un succès spectaculaire. Chacun de ses clients dispose d’une salle particulière dans le bâtiment de l’agence. Le design et la décoration de la salle sont réalisés conjointement par le client et par l’équipe de St. Luke’s(2) . La salle est remplie de matériaux qui expriment le savoir collectif du client, ses campagnes de publicité, ses produits, etc. Chaque salle d’un client est différente des autres. L’essence du savoir de l’agence est représenté, parfois sur les murs, parfois sous forme électronique et parfois même dans le mobilier et les couleurs. Dans chaque cas, la salle incorpore le travail conjoint du client et de l’équipe de l’agence de façon telle que tout un chacun peut voir et sentir personnellement l’identité de l’entreprise.

St. Luke’s garantit à ses clients un accès à ses bureaux 24 heures sur 24, sept jours sur sept s’ils acceptent de n’entrer que dans leur salle particulière. Cette salle personnalisée devient alors un endroit où les dirigeants et managers à tous les niveaux peuvent exprimer une nouvelle identité d’entreprise. Chacune de ces salles, donnant un accès concret à la réalité telle que dessinée par le client avec l’aide de l’agence, offre une occasion plus tangible et plus immédiate de se pénétrer de la nouvelle réalité de l’entreprise que ne le feraient des documents écrits ou des présentations visuelles.

Ford Motor
Dans le cadre d’un programme de transformation globale, Ford a mis au point aune approche novatrice pour promouvoir les transitions identitaires. Se basant sur l’histoire de la transformation rédigée par les dirigeants de la compagnie, tous les managers, suivant un processus défini en central, sont appelés à développer une interprétation individuelle de la tâche de transformation. Cette interprétation individuelle, que Ford appelle le “point de vue enseignable”, donne le contenu d’un workshop dans lequel le prochain groupe d’employés est encouragé à créer son propre point de vue enseignable(3) . En principe, ce processus suit un modèle en cascade, mais contient certaines prescriptions (incluant des instructions détaillées sur la façon de développer un point de vue enseignable) qui peuvent être utilisées pour aider à organiser les dialogues qui doivent rester authentiquement personnels.

Johnson & Johnson
En dépit de plusieurs années de succès continus, Johnson & Johnson, la grande compagnie de produits d’hygiène et de santé, s’est beaucoup soucié d’éviter le sort d’IBM dans les années 80 qui avait frôlé la déroute à partir d’une position quasi inattaquable. IBM avait apparemment la bonne stratégie “dans ses tiroirs”, mais personne n’avait posé les bonnes questions qui auraient pu inciter la compagnie à adopter cette stratégie.

Aussi, les dirigeants de J&J ont-ils mis au point un processus appelé FrameworkS qui assure que les bonnes questions sont posées(4). Le “S” en capitale dans le nom met en exergue l’importance de porter plusieurs points de vue dans les discussions de dirigeants – en incluant non seulement les points de vue des managers mais aussi ceux des clients, artistes, politiciens, etc. Dans un processus qui est en même temps ouvert et direct.

Dans un exercice type FrameworkS type, 10 à12 personnes sont invitées à être membres temporaires du Conseil de Direction de J&J qui compte 9 membres permanents. Le groupe élargi se réunit dans un endroit isolé pour un week-end complet pour traiter d’un problème particulier. Les membres temporaires du Conseil de Direction, issus la plupart du temps de l’encadrement intermédiaire de la compagnie, sont choisis en fonction de leur aptitude à apporter de la diversité dans les discussions. Dans aucune de ces rencontres on ne tient compte du rang des participants et aucune opinion n’a plus de valeur qu’une autre.

Par la suite, J&J crée des sous-comités et des task forces, chacun destiné à traiter une question particulière. En bout de course, des milliers d’employés se rangent derrière Ralph Larsen, le PDG de la compagnie, s’impliquant ainsi dans le processus de transformation et élargissant ainsi considérablement la vision de la Direction Générale sur ce qui doit être fait.

Dans les trois cas qu’on vient de décrire – et virtuellement dans chaque exercice réussi de transformation que nous avons observé dans les grandes entreprises – les employés, pris individuellement, ne forment pas une vision de la transformation uniquement par l’interaction avec le PDG. L’élément crucial c’est plutôt le fait de faire l’expérience personnelle de ce que nous avons été amenés à appeler des “objets catalytiques”, comme les salles personnalisées de St. Luke’s, le “point de vue structuré mais librement enseignable de Ford ou les conversations FrameworkS de J&J.

Les objets catalytiques sont des appelés “objets” uniquement pour dire qu’ils peuvent être décrits, déployés et observables. Ils ne sauraient être assimilés aux placards muraux ou aux tasses de café chers aux dessinateurs satiriques. Les objets catalytiques qu’on trouve dans différents programmes de transformation n’ont pas de ressemblance formelle, mais sont similaires dans leur fonction : ils aident chaque participant engagé dans un projet de transformation à développer une version personnelle de l’histoire.

Parce qu’un objet catalytique peut être observé et discuté, il aide à prendre du recul ce qui est essentiel dans les changements profonds. Les acteurs deviennent des observateurs. Ils peuvent se positionner par rapport au passé de l’entreprise et en fonction de sa vision future tout en participant au modelage de la vision. Les objets catalytiques servent à transférer le savoir et en même temps à rendre possible la re-création de l’expérience.

Finalement, les objets catalytiques créent un pont entre l’histoire de la transformation développée en central et chaque expérience individuelle vécue personnellement. Ils permettent ainsi de résoudre le problème de la transmission fidèle d’un message central clé à travers les méandres du dialogue en cascade. Ils autorisent le processus de transformation à accepter une forte dose de liberté tout en restant à l’intérieur des frontières tracées par la Direction Générale.

Nous commençons à peine à comprendre et à apprendre les meilleurs moyens de construire et de déployer les objets catalytiques, mais nous sommes chaque jour de plus en plus convaincus qu’ils constituent la clé du “leadership sans leadership” qui est essentiel dans la réussite des programmes de transformation.

Dans la quête pour l’accroissement du taux de réussite des programmes de transformation, nous sommes moins intéressés par les vocables (“histoire de la transformation”, “objets catalytiques”, etc.) que par leur fonction. Beaucoup de dirigeants qui sont passés maîtres dans la conduite des programmes de transformation utilisent ces approches de façon intuitive et implicite, sans recourir à une nomenclature formalisée.

La pièce qui se joue dans le programme de transformation de toute entreprise se déploie de différentes façons, et nous serions les dernières personnes à vouloir prescrire un script uniforme qui devrait être suivi à la lettre dans chaque cas. Nous sommes convaincus, cependant, que le succès dans tout programme de transformation est plus qu’une affaire de chance et qu’on peut apprendre l’art de le conduire. Dans un environnement de compétition turbulent, cet art peut apparaître comme la “compétence critique” la plus importante de toutes.

Á propos des auteurs
Jonathan Day est principal au bureau McKinsey de Londres, et Michael Jung est directeur du bureau de Vienne.

Notes

(1) Cf. Ronald A. Heifetz, Leadership Without Easy Anwers, Cambridge, Massachusetts: Belkamp Press, 1994.
(2) Cf. Andy Law, Open Minds, London: Orion Books, 1998, publié aux États-Unis sous le titre Creative Company, New York: John Wiley & Sons, 1999.
(3) Cf. Suzy Wetlaufer, “Driving change : An interview with Ford Motor Company’s Jacques Nasser”, Harvard Business Review, March-April 1999, pp. 76-90.
(4) Cf. Donald L. Laurie, The Real Work of Leaders, Cambridge, Massachusetts: Perseus Books, 2000.